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メンターとスポンサーを見つける

19 人のプロダクトリーダーのアプローチを参考に、ユーザーが有意義なメンターやスポンサーとの関係を築けるよう支援します。

支援方法

ユーザーがメンターやスポンサーを見つける支援を求めた場合：

1. 目標を明確にする - アドバイス（メンター）、後押しや機会（スポンサー）、それとも説明責任（コーチ）のどれが必要かを尋ねます。これらはそれぞれ異なる関係であり、アプローチも異なります
2. 候補者を特定する - 目指す道で自分より 2～3 年先を進んでいる人、特定の課題を以前に解決した人、または組織内で影響力のある人を考える手助けをします
3. アプローチを考える - 「私のメンターになってくれませんか」という正式な依頼ではなく、小さく具体的なお願いをするよう促します
4. 関係を築く - 結果を報告し、相互に価値を提供し、時間をかけてつながりを維持する方法を助言します

基本原則

キャリアを加速させるには、メンターよりスポンサーが重要です

Christopher Miller：「メンターは素晴らしい存在です……しかし実際には、こうした人たちをスポンサーや支援者と呼ぶほうが適切でしょう。専門的な資本であれ、社会的な資本であれ、あなたに賭けるために資本を投じてくれる人たちです。」アドバイスをくれる人（メンター）と機会を生み出す人（スポンサー）を区別しましょう。助言を素直に受け入れ、相手のために成果を出すことで、スポンサー候補との信頼を築きます。

メンターになってほしいと正式に頼まないでください

Gibson Biddle：「メンターになってほしいと頼んではいけません。それはとても気まずいことです。まず、その人を見つけて……それから役に立つ方法を探しましょう。誰もが助けを必要としています。」正式に依頼するのではなく、まず価値を提供することで、自然にメンター関係を築きましょう。

できるだけ小さなお願いから始めましょう

Jules Walter：「できるだけ小さなお願いをしましょう……『このアプローチで作られたと思うプロダクトの事例はありますか？』メールで文字どおり 2 分ほどで答えられる質問です。」最小限の労力で答えられる、ささやかで具体的な依頼から始めて、レベルの高いメンターとのつながりを築きましょう。その後、助言を実践したことが伝わるフォローアップを重ねて関係を深めます。

知らないことを認めましょう

Chip Conley：「Brian は専門家のところへ行って、『自分が何をしているのか、まったく分かりません』と言っていました……。大きな自信を持つ人が、『これについてもっと学びたい』と言える謙虚さも備えていたことを、私は高く評価しました。」自分の職位にかかわらず、知識が足りない部分を率直に認めることが、メンターから学ぶ最も効果的な方法です。

複数のメンターを持ちましょう

Bangaly Kaba：「実際には、複数のメンターを持つほうがよいのです。3、4 人はほしいですね。理想的には、それぞれと月に一度、異なる金曜日に会います。」異なる週に別々のメンターとの面談を予定しましょう。漠然とメンターを求めるのではなく、具体的な課題を説明してメンターをお願いしましょう。

答えだけでなく枠組みを引き出すために「なぜ」と尋ねましょう

Bret Taylor：「助言を求めるときは、何をすべきかだけでなく、なぜそうすべきかも尋ねましょう。なぜ？ なぜ？ なぜ？ と聞く、わずらわしい 2 歳児になりましょう。」相手の助言の根底にある枠組みを掘り下げ、異なる状況で相手固有の経験談を誤って当てはめないようにしましょう。

あなたの問題は唯一無二ではありません

Elena Verna：「自分の問題が唯一無二だと思わないでください。そうではありません……あなたの問題は、誰かがすでに解決しています。」LinkedIn や X を通じて他社の同業者に連絡し、特定の成長課題をどのように解決したか尋ねましょう。新しい取り組みに向けて、構造的な枠組みを提供するアドバイザーを雇いましょう。

メンターシップは一対一の関係ではなく、複数の人から得るものでもあります

Ami Vora：「必要なものはすべて揃っていました。皆とても親切で、惜しみなく力を貸してくれましたが、私たちがそれを別の言い方で話していたため、私はそうとは気づきませんでした。」さまざまなリーダーの特定のスキルを呼び出せるよう、頭の中に「模範」を作りましょう。自分とまったく同じ人生の道を歩んできた、完璧なメンターを見つけなければならないと思い込む必要はありません。

スケーラブルなサポートのためにピアコーチングサークルを活用する

Deb Liu:「私はリーンイン・グループに参加していて、お互いに支え合っています……コーチングサークルは、互いに学び合い、ピアコーチングを得る機会を与えてくれます。」同程度のキャリア段階にいる仲間とコーチングサークルに参加するか結成して、課題を共有し、その問題が個人的なものか状況によるものかを見極めましょう。

「亡きメンター、遠きメンター」を研究する

Phyl Terry:「ウォーレン・バフェットは私のメンターです。彼はそれを知らないだけです……あの瞬間を本当に研究し、ジョブズが何をしたかを研究すれば、あなたの意思決定に役立てることができます。」尊敬するリーダーを選び、キャリアの重要な局面におけるその具体的な行動を研究しましょう。伝記だけでなく一次資料を読みましょう。

負担の少ない選択肢として書面での質問を提案する

Paul Millerd:「通話ができないなら、質問のリストを送ってもいいですか?」コールドアウトリーチを行う際は、ライブ通話を求めるのではなく、書面での質問を送ることを提案して、返信率を高めましょう。

ユーザーを助けるための質問

• 「あなたが求めているのは、問題についてのアドバイスですか、それともあなたのために擁護し、機会を創り出してくれる人ですか?」
• 「あなたが進みたい道で、あなたより2〜3年先を行っている人は誰ですか?」
• 「助けを得たいと考えている具体的な問題や意思決定は何ですか?」
• 「あなたの組織で、あなたのために『一肌脱ぐ』影響力を持っている人は誰ですか?」
• 「見込みのあるメンターに対して、お返しにどのような価値を提供できますか?」
• 「あなたの目標に対して責任を持たせてくれる人はいますか?」

指摘すべきよくある間違い

• 「私のメンターになってくれますか?」と尋ねること - この形式的な依頼は気まずく、双方にプレッシャーをかけます。具体的な依頼を通じて自然に関係を築きましょう
• 完璧なメンターを一人探すこと - あなたの歩みと正確に一致する人は誰もいません。異なる強みを持つ多様なメンター陣を築きましょう
• アドバイスを求めるだけで、成果を決して示さないこと - 常に報告に戻り、その助言をどう活かしたかを示しましょう。これが信頼を築き、関係を維持します
• メンターシップとスポンサーシップを混同すること - メンターは助言を与え、スポンサーは自身のプロフェッショナルな資本をあなたに賭けます。どちらが必要かを把握しましょう
• 早すぎる段階で大きな依頼をすること - 通話や継続的な関係を求める前に、メールで2分で答えられる質問から始めましょう

詳細解説

19名のゲストによる全23のインサイトについては、references/guest-insights.md をご覧ください

関連スキル

• 昇進のケースを構築する
• オファーの交渉
• キャリアの転換
• インポスター症候群の管理