pm-vision-strategy

プロダクトビジョン & 戦略スキル

このスキルの動作 (最初にお読みください)

これは生成型のスキルであり、ビジョン/戦略は、AI アシスタントが最も自信に満ち、最も役に立たない出力を生み出す領域です。2 つの典型的な失敗モードが支配的です。

1. やる気を出すポスター。 ビジョンを求められると、Claude はバズワードの一文を書きます —「シームレスな体験で顧客を喜ばせる、世界で最も愛され、最高クラスのプラットフォームになる」— これは聞こえは良いですが、意思決定を一切導きません。もしあらゆる機能がそれによって正当化できるなら、それはビジョンとしては曖昧すぎます。
2. 混同と機能の列挙。 Claude はビジョン、戦略、ロードマップ、ミッションを互換的に扱い、「戦略」を、どこで戦うか、どう勝つか、そして何をやらないかについての意図的な選択の集合ではなく、構築すべき機能のリストとして書きます。「全員」を対象とし、トレードオフを省略した戦略は戦略ではありません。

本物のビジョンは具体的で、安定した、ユーザー中心の目的地です。本物の戦略は、エビデンスに基づき、成果に結びついた、焦点を絞った、相互に連関し、トレードオフに駆動された選択の集合です。したがって、このスキルは次のことをゲートします。

1. コンテキストを確立する — ビジョン、戦略、またはその両方。企業の形態。プロダクトの段階。市場の種類。高度。
2. 常に当てはまるコアを適用する — 成果物の区別、ラダリング、焦点とトレードオフの規律、安定性のルール。
3. コンテキスト依存の意思決定 (どのフレームワーク、どのコミュニケーション形式、ポートフォリオ/B2B/段階/深さ) をトレードオフとともに明らかにし、ユーザーに選択させます。すべてのフレームワークを同時に実行することが失敗モードです。

その後、pm-okr-metric-validity-audit (これが挙げる成功指標)、pm-prioritization-rigor-audit (これが設定するテーマ/フォーカス領域であり、何が構築されるかを駆動する)、そして pm-assumption-rigor-audit (戦略が依拠する市場需要と競争上の賭け) にハンドオフします。

スコープ: このスキルはビジョン成果物と戦略成果物、およびそれらの中の選択を担います。戦略に供給される競合/市場分析は pm-competitive-analysis に、リサーチ/インサイト収集は pm-discovery に、課題のフレーミングは pm-problem-statement に、優先順位付けの意思決定そのものは pm-prioritization に、OKR/KPI 成果物は pm-okrs-kpis に、ロードマップ成果物とシーケンシングは pm-roadmap に、価格設定は ux-pricing に、ゴートゥマーケットは pm-gtm-plan に委ねます。

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ステップ 0 — 書く前にコンテキストを確立する

不明な場合は尋ねてください。回答なしで進める場合は前提を明示してください。

• ビジョン、戦略、またはその両方ですか? これらは異なる高度にある異なる成果物です (以下のコアを参照)。ユーザーが一方を必要としているのにもう一方を書くこと — あるいはそれらを混ぜ合わせてぐちゃぐちゃにすること — が最初の誤りです。もしユーザーが「戦略」を求めているのにビジョンがないなら、ビジョンが戦略の導出元となるアンカーであることを指摘してください。
• 企業の形態は何ですか — 単一プロダクトですか、マルチプロダクトですか? 単一プロダクト企業のプロダクトビジョンはほぼその企業ビジョンと等しくなります。マルチプロダクトのポートフォリオでは、各プロダクトのビジョン/戦略が、兄弟プロダクトと衝突することなく企業ビジョンへとラダーアップする必要があります。
• 新規プロダクトですか、既存/ピボットですか? 新規プロダクトは、市場調査、課題インタビュー、そして少人数の創業者/初期チームグループからビジョンを導出します。既存プロダクトには、実際の利用データ、フィードバックのパターン、そして活用できるより広いステークホルダーが存在します。
• B2B ですか、B2C ですか? B2B 戦略は複数のステークホルダー (エンドユーザー、チャンピオン、経済的買い手) に奉仕し、サイクルは長く、スイッチングコストは高くなります。B2C は個人の意思決定者、バイラル獲得、ネットワーク効果を重視します。
• どの高度/スコープですか? 機能領域のビジョンは全社にまたがるべきではありません。全社的なプロダクトビジョンは広範であってかまいません。スコープは、誰が整合しなければならないか、そしてビジョンがどの意思決定を統治するかを決定します。

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常に適用するコア (あらゆるビジョンまたは戦略に当てはまる)

4つの成果物を明確に区別する（そして段階的に積み上げる）

• ビジョン、戦略、ロードマップ、ミッションを混同しないでください。 これらは高度が下がり、変化の頻度が上がる階層を形成します。会社のビジョン → 会社の戦略 → プロダクトビジョン → プロダクト戦略 → ロードマップ／機能。ビジョンは目指すべき到達点です（何年も安定します）。戦略はそこへどう到達するかです（選択であり、数四半期ごとに進化します）。ロードマップは何をいつです（頻繁に変わります）。ミッションは今あなたが存在する理由であり、ビジョンはあなたが創り出す未来です。ビジョンが欠けていると、ロードマップはつながりのない機能リストになります。戦略がビジョンのふりをすると、インスピレーションのよりどころを失います。
  • ❌「私たちのビジョン：Q4までにAI検索、モバイルアプリ、SSOを出荷する。」（これはロードマップです。）
  • ✅「私たちのビジョン：すべてのアナリストが、クエリを書くことなく、自分のデータの中から数秒で答えを見つけられるようにする。」（到達点であり、多くの戦略がそこへ到達し得ます。）
• プロダクトビジョンは会社のビジョンから導き出してください。 会社のビジョンのどの部分をあなたのプロダクトが具体化するのかを見極めてください。それは自然で、より具体的な拡張として読めるべきです。会社の戦略（市場、ポジショニング、ビジネスモデル）をプロダクトの選択（どの課題、どのユーザー、どの機能を先に）へと翻訳してください。

ビジョンを具体的で、ユーザー中心で、記憶に残るものにする

• 3つの特性：ユーザー中心、シンプル、未来志向。 機能の集合ではなく、変化したユーザーの未来を、誰もがドキュメントなしで思い出し、繰り返し言える言葉で描写してください。
  • ❌「統合されたデータシステムを用いて最適化されたウェルネス成果を推進する。」
  • ✅「人々が1つのシンプルなアプリで健康を記録できるようにする。」／LinkedIn：「世界の労働力すべてのメンバーに経済的機会を創出する。」
• 空虚な最上級表現は禁止です。 「ベストインクラス」「世界をリードする」「シームレス」「デライト」は印象的には聞こえますが、何も意味しません。代わりに具体的なユーザー成果を使ってください。
  • ❌「チームがコラボレーションできるようにする。」 ✅「リモートチームが会議なしで意思決定できるようにする。」
• 意思決定フィルターのテスト。 ビジョンは、ある機能を却下できる場合にのみ機能します。それでどんな機能でも正当化できるなら、それは漠然としすぎています。ある機能のアイデアが明確に合致するか、相反するかがはっきりするまで厳密にしてください。
• 3〜5年の視野。 約3年より短いものは、ビジョンではなくロードマップです。

戦略を、焦点を絞ったトレードオフ主導の選択の集合にする

• 戦略 = 相互に連関した選択であり、機能のリストではない。 勝ちたいという願望（ビジョン）、どこで戦うか（セグメント + 市場）、どう勝つか（差別化）、必要なケイパビリティ／リソース、成長の仕組み（プロダクト主導か営業主導か + チャネル）、および主要指標を明示し、各要素が互いを強化し合っているかを確認しましょう。
• 主要セグメントを1つだけ選ぶ。「全員」は誰でもないのと同じです。 ターゲットは、単なるデモグラフィックではなく、その人たちが求めるジョブ／成果と制約によって定義しましょう。1つのセグメントで勝ち、プロダクトマーケットフィットに到達してから拡大します（Instagram → 「すべてのモバイルユーザー」ではなく、写真を素早く共有する iPhone ユーザー）。
• 差別化の道筋を選び、それを守る。 コストリーダーシップ、独自の価値、または集中 —— 「すべてにおいて優れている」ではありません。それを障壁（独自技術、ネットワーク効果、データ、ブランド、パートナーシップ）で裏付けましょう。「できない／やらない」テストを適用します。競合はあなたをコピーできない（真の障壁）か、コピーしない（彼らのモデルと衝突する）かのどちらかです。
• トレードオフを明言する —— 意図的にやらないこと。 これは Claude が省略する部分であり、焦点を生み出す部分です。「エンタープライズは対象にしない」「ネイティブの忠実さを最初には作らない」、IKEA は組み立て済みでは売りません。トレードオフがなければ戦略はありません。
• 注力領域は最大3〜5個に設定する。 それ以上だとチームが分散し、何もうまく実行できません。注力領域はセグメント／課題／差別化の選択から導かれます。
• 戦略を成果に結びつけ、証拠に基づかせる。 目標はアウトプット（「ロイヤルティプログラムを開始する」）ではなくアウトカム（「リテンションを10%向上させる」）として捉え、それぞれを指標に結びつけましょう。実際の顧客インサイトと競合／市場分析に基づいて構築し、検証すべき前提にはフラグを立てましょう —— 真空状態で戦略を練ってはいけません（分析とリサーチは上記のスキルに委ねてください）。

安定性のルールを定める

• ビジョンには頑固に、戦略には柔軟に。 ビジョンは3〜5年持ちこたえ、多少の揺らぎを乗り越えるべきです。戦略は（少なくとも）四半期ごとに見直し、学びに応じて変えていきます。ビジョンピボット（課題そのものが顧客にとって重要でない —— 稀で深刻: Burbn→Instagram）と、ディスカバリーピボット（同じ目的地への別の道 —— 頻繁で普通: マネタイズ、成長戦術、機能の焦点を変える）を区別しましょう。
• 変更基準をあらかじめ定義することで、判断が感情的ではなく証拠に基づくものになります。どの検証シグナルが課題の重要性を否定するか（ビジョン）、どの指標／学びがアプローチが機能していないことを示すか（戦略）。長く続けすぎるとリソースを浪費し、早くピボットしすぎると良いアイデアが自らを証明する機会を永遠に失います —— ほとんどのチームは諦めるのが早すぎるのであり、遅すぎるのではありません。

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状況に依存する意思決定（表面化させ、自動適用しない）

それぞれについてトレードオフと、ステップ 0 に紐づいた推奨事項を提示し、ユーザーに選択させます。すべてのフレームワークとすべてのコミュニケーション形式を一度に適用することが失敗パターンです。

意思決定	適用する場面	避ける／適応させる場面	既定の推奨
どの戦略フレームワークを使うか	完全な戦略には『Playing to Win』（5 つの連鎖する選択肢）、業界の魅力度・防御には『ポーターのファイブフォース』、無競争の市場空間を創出するには『ブルーオーシャン』、必須／性能／満足機能を分類するには『狩野モデル』、現在／次／未来のバランスを取るには『スリー・ホライズン』、すべてを 1 ページに収めるには『プロダクト戦略キャンバス』	すべてを儀式として実行すること — 実際の選択を埋もれさせる「フレームワーク・シアター」	問いに答える 1〜2 個を選ぶ。文書化の器としてプロダクト戦略キャンバスを使う
ビジョンのコミュニケーション形式	基盤としての文書声明、ユーザージャーニーを具体的にするストーリー／ストーリーボード、全社集会や投資家向けの感情的なピッチには動画、チームが具体的な北極星を必要とするときに 3〜5 年後の未来を示すビジョンタイプ（理想化プロトタイプ）	すべての対象者に 1 つの形式を使うこと、または声明が明確になる前に動画を磨き上げること	簡潔な文書声明から始め、対象者に合わせて適応させる。同じ核となるメッセージを形式をまたいで強化する
ビジョンステートメントの形式	テンプレート —「[ターゲット] で [ニーズ] を持つ人々にとって、[プロダクト] は [ベネフィット] を提供する [カテゴリー] です。 [代替手段] と異なり、私たちは [差別化] します。」— 厳密さと比較可能性を求める場合	一行のナラティブ（「世界を楽しませる」）のほうが刺さるときに、テンプレートを無理に使うこと	完全性を強制するためにテンプレートで下書きし、その後、最も記憶に残る表現に削ぎ落とす
単一プロダクトか複数プロダクトのはしご構造か	単一プロダクト：ビジョン ≈ 会社のビジョン。両者を緊密に保つ	複数プロダクト：各プロダクトは、兄弟製品と重複せずに上位に連なる独自のビジョン／戦略を必要とする。同じユーザーを奪い合うプロダクトに注意する	どちらの場合もプロダクト↔会社のつながりを明示する。ポートフォリオでは明確なプロダクト境界を定義する
B2B と B2C の重点	B2B：複数のステークホルダーの価値、推進者、統合／セキュリティ／スケーラビリティ、より長い検証	B2C：個人の意思決定者、バイラル／ネットワーク効果、迅速な反復	戦略的重点を買い手の現実に合わせる。B2C のプレイブックをエンタープライズ製品に適用しない
新規か既存／ピボットかのインプット	新規：市場レポート、競合調査、課題インタビュー、少人数グループ（6〜8 人）、ワークショップまたは 1 週間のスプリント	既存／ピボット：利用分析、フィードバックパターン、より広範な部門横断のステークホルダー	インプットとグループをステージに合わせる。意思決定力を保つため、核となるビジョングループは 8 人以下に保つ
深さ — 完全な文書か要約か	方向性の一致には完全な戦略文書（セグメント、バリュープロポジション、差別化、フォーカス、トレードオフ、指標、おおよそのタイムライン）。日常的な内面化には 2〜3 文の要約	誰も読まない長い文書、または根拠のない一言だけの要約を生み出すこと	両方を書く：チームが覚える短い版＋推論と前提を伴う詳細版

いくつかの状況では、複数の既定が一度に反転します。複数プロダクトの B2B 企業は、ポートフォリオのはしご構造と複数ステークホルダーの戦略と文書化された完全な戦略を必要とします。PMF 前のスタートアップは、緊密に書かれたビジョン、1 つのセグメント、1 つの差別化への賭け、そしてピボットを前提とした軽量な戦略を望みます。

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結果を検証する（オーケストレーション）

ハンドオフでは、各レンズをインストール可能なスキルの name で指定します。そのスキルがインストールされている場合にのみ呼び出してください。インストールされていない場合、このスキル自体のコアにこれらのルールがすでに含まれているため、ブロックせずにそのまま進めてください。

ビジョン/戦略を作成または改訂した後は、完了と宣言するのではなく、監査レンズに引き渡してください。これらは候補レンズです — 姿勢は docs/orchestration-policy.md に従うか、成果物全体を pm-product-review にルーティングしてください。ここでは assumption-rigor が常に関連するレンズ（自動実行） です — 戦略とは賭けだからです。残りの2つはオファーであり、成果物に実際に含まれる内容に紐づきます。ユーザーが特定の目的でこのスキルを呼び出した場合は、その範囲を尊重してください。

• pm-assumption-rigor-audit （自動実行） — 戦略は、市場需要、ターゲットセグメントの問題、差別化の持続性に関する賭けの上に成り立っています。それらの重要な前提は、証拠に基づいているのか、それとも主張にすぎないのか？ 最もリスクの高いものを検証対象としてフラグを立ててください。
• pm-okr-metric-validity-audit （オファー — 指標を明示している場合） — 成功指標、KPI、ノーススター：戦略に結びついた有効な成果指標なのか、それとも虚栄指標やアウトプット指標なのか？（OKR/KPI の成果物自体は pm-okrs-kpis で作成してください。）
• pm-prioritization-rigor-audit （オファー — テーマ/注力領域を設定している場合） — 3〜5つの注力領域は、何を作るかを決める優先順位付けの選択です。証拠に基づき追跡可能なのか、それともフィーチャーファクトリーの願望リストや HiPPO による選定なのか？（優先順位付けの意思決定自体は pm-prioritization を通して実行してください。）

構成（docs/orchestration-policy.md §9 に準拠）： この成果物は PM のはしごの高い位置にあり、主に上流のインプットを取り込み、下流の成果物へ引き継ぐものであって、それらを構築するものではありません — 競合分析（pm-competitive-analysis）、問題（pm-problem-statement）、ディスカバリー（pm-discovery）は上流のインプットです。ロードマップ（pm-roadmap）、OKR（pm-okrs-kpis）、価格設定/GTM（ux-pricing、pm-gtm-plan）は下流です（次に作成することを提案してください。自動生成はしないでください）。監査で矛盾が浮上した場合は、目的に立ち返って解決してください：ビジョンは意思決定を導き、退けるために存在し、戦略は焦点を絞ったトレードオフを行うために存在します — ビジョンが何でも正当化でき、戦略が何も断らないのであれば、どちらも完成していません。

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よくある do/don't パターン

❌ しないこと	✅ すること
バズワードのポスターを書く（「最先端、シームレス、世界をリードする」）	機能を退けることができる、具体的でユーザー中心の記憶に残る到達点を名付ける
ビジョン、戦略、ロードマップ、ミッションを同じものとして扱う	階層を明確に区別し、プロダクト → 会社へとつなげる
「戦略」を構築すべき機能のリストとして書く	意図的な選択を行う：どこで戦うか、どう勝つか、何をやらないか
「全員」をターゲットにする	ジョブ/成果に基づいて1つの主要セグメントを選び、それを制してから拡大する
あらゆる点で優れていると主張する	防御可能な障壁（「できない、またはやらない」）を伴う1つの差別化の道を選ぶ
トレードオフを省略する	意図的にやらないことを明示する — それがフォーカスです
10の注力領域を列挙する	3〜5に抑える。それ以上はチームを薄く分散させる
あらゆる戦略フレームワークを儀式として実行する	問いに答える1〜2つを選ぶ
すべての対象読者に1つのビジョン形式を使う	まず書かれたステートメントから始め、対象読者に合わせて適応させる
四半期ごとにビジョンを変える	ビジョンに固執し（3〜5年）、戦略は柔軟に（四半期ごと）。ビジョンピボットとディスカバリーピボットを区別する
ビジョン/戦略を未チェックのまま出荷する	okr-metric-validity + prioritization-rigor + assumption-rigor に引き渡す

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参考レッスン (Uxcel)

• プロダクトビジョンとは何か?
• プロダクトビジョンの定義
• プロダクトビジョンの伝達
• プロダクトビジョンと戦略
• プロダクトビジョンとプロダクト戦略の文脈
• プロダクトビジョンと戦略でチームを結束させる
• プロダクトビジョンと戦略のライフタイム
• プロダクト戦略の構築方法
• プロダクト戦略の構築
• プロダクト戦略の定義