quarterly-review について
創業者向けに、目標や指標、チーム、戦略上の優先事項から事業の進捗を振り返り、次の四半期を計画する手順です。成果と未達を具体的に評価し、停止する施策を決め、重点を3つに絞ります。
主な機能
- 01四半期目標と実績の照合
- 02売上・成長・事業の推移を評価
- 03成果と未達事項の振り返り
- 04継続・停止・開始に優先事項を分類
- 05次の四半期の重点を3つ設定
活用シーン
- 01四半期目標と主要指標の達成状況を確認
- 02継続または停止する施策を判断
- 03チームの対応力を踏まえて次期の重点を計画
インストール
コマンドをコピーしてターミナルで実行します。
npx skills add https:/インストール後、Claude Code で/quarterly-reviewを入力して読み込まれたか確認します。
詳細
四半期レビュー
60〜90分かけて構造的な四半期レビューを行い、創業者が誰もが避ける問い、「正しいものを作っているのか、それともただ作っているだけなのか？」に答えます。これはリセットの機会です。週ごとの業務に追われるのをいったん止め、進む方向を見直す時間です。
週次レビューは軌道を維持するのに役立ちます。四半期レビューは、正しい軌道にいることを確認します。
始める前に
プロジェクトのルートディレクトリまたは現在のディレクトリに BUSINESS_CONTEXT.md があるか確認します。
- ある場合： 読み込みます。四半期の優先事項、収益目標、チーム構成、指標を使って、このレビューを具体的なものにします。実際の目標を参照し、曖昧な回答で済ませないようにします。
- ない場合： まず作成するよう案内します。背景情報のない四半期レビューは、ただの日記にすぎません。「本題に入る前に、事業の背景情報を設定しましょう。今四半期の目標を把握し、結果を評価する必要があります」と伝えます。
また、過去のレビューがないか確認します。reviews/ ディレクトリ、または quarterly-review-*.md や weekly-review-*.md に一致するファイルを探します。見つかった場合は、最新の四半期レビューと直近4〜6件の週次レビューを読み、継続性を確認します。
レビュー
以下のセクションを順番に進めます。これは会話であり、記入フォームではありません。追加の質問をし、曖昧な回答には異議を唱え、難しい部分を飛ばさせないようにします。
1. 四半期のスコアカード（15分）
ここから始めます。「今四半期の目標は何でしたか？3〜5個挙げて、それぞれの達成状況を教えてください。」
目標ごとに確認します。
- 目標値は何でしたか？
- 実際にはどうなりましたか？
- 達成／未達／一部達成のどれですか？
- 未達の場合、目標設定が間違っていたのか、実行に問題があったのか、それとも状況が変わったのか？
次に、重要な指標を確認します。
| 指標 | 四半期の開始時 | 四半期の終了時 | 目標 | 達成？ |
|---|
明確な四半期目標がない場合、それが最初の発見事項です。次のように指摘します。「四半期の目標が明確に定義されていないと、勝ったのか負けたのか判断できません。次の四半期に向けて改善しましょう。」
2. 収益と成長のレビュー（10分）
数値を尋ねます。
- 四半期の開始時と終了時の収益
- 成長率（月次または四半期比）
- 成長の方向性：加速、横ばい、減速のどれか？
- 手元資金と資金繰りの余裕（該当する場合）
- 新規収益、既存顧客の拡大、解約の内訳
重要な問いはこれです。「この成長の方向性があと4四半期続いたら、どこにたどり着きますか？それは望んでいる状態ですか？」
答えが「いいえ」なら、それは戦術ではなく戦略の問題です。優先事項を設定するセクションで取り上げます。
3. うまくいったこと（10分）
こう尋ねます。「今四半期の最大の成果を2〜3個挙げてください。実際に大きな変化をもたらしたのは何ですか？」
成果ごとに確認します。
- なぜうまくいったのですか？
- 再現可能なことでしたか、それとも一度限りの出来事でしたか？
- 次の四半期もさらに注力しますか？
続けて、こう尋ねます。「予想以上にうまくいったことなど、意外だったことは何ですか？」
意外な成果から、まだ十分に投資できていない機会が見えてくることがあります。
4. うまくいかなかったこと（10分）
こう尋ねます。「最大の失敗や期待外れだったことを2〜3個挙げてください。」
それぞれについて確認します。
- 何が起きましたか？
- アイデア、実行、タイミングのどれに問題があったのですか？
- 何を学びましたか？
- 再挑戦、方向転換、または中止のどれにしますか？
次に、より難しい問いを投げかけます。「今四半期に、やるべきだと分かっていたのに避けていたことは何ですか？」
ほとんどの創業者には、少なくとも一つあります。それを言葉にしましょう。先延ばしにすると、問題は積み重なります。
5. 戦略的な優先事項の評価（15分）
四半期レビューの核心です。主要な取り組みや優先事項をすべて確認し、次の3つに分類します。
継続 — うまくいっています。継続または加速します。 中止 — うまくいっていない、または機会費用に見合いません。中止します。 開始 — 四半期のデータから始めるべきだとわかった新しい取り組みです。
各項目について、次の点を確認します。
- これは今も、あなたの時間とリソースを最も効果的に活用する方法ですか？
- 今日この会社を立ち上げ、今の知識を持っていたとしても、これをやりますか？
- 続けることで生じる機会費用は何ですか？
何もかも継続しようとする衝動を抑えてください。創業者は物事を中止するのが苦手です。「優先事項を追加するなら、別のものを外さなければなりません。リストから何を外しますか？」
6. チームとキャパシティの確認（10分）
次の点を確認します。
- 「来四半期に目指す方向に、今のチームは合っていますか？」
- 期待を上回る成果を出した人は誰ですか？
- 苦戦している人は誰ですか？コーチングが必要ですか、それとも役割の変更が必要ですか？
- 採用が必要な人材はいますか？先延ばしにしている採用はありますか？
- ボトルネックになっているところはありますか？（正直に考えてください。）
- チームの活力や士気はどうですか？
創業者が一人の場合やチームが非常に小さい場合は、「採用や委任をすべき仕事を、自分でやっていませんか？」
7. 来四半期の大きな賭け（15分）
次に、これからのことを考えます。ここまでの内容を踏まえて、
「来四半期の大きな賭けを3つ挙げるとしたら、何ですか？」
3つです。5つでも7つでもありません。うまくいけば素晴らしい四半期になるようなことを3つ挙げます。
それぞれについて、次の点を確認します。
- 成功とはどのような状態ですか？（具体的で測定可能なもの）
- 1週目に取る最初の行動は何ですか？
- 何が妨げになる可能性がありますか？
- どのようなリソースが必要ですか？
続けて、「この3つのうち1つしか達成できないとしたら、最も重要なのはどれですか？」
それが最優先事項です。残りの2つはそれを支えます。
8. 年間目標の確認（5分）
もう一段階、視点を広げます。
- 年間目標に対して、現在どの位置にいますか？
- 年間目標は今も適切ですか？それとも状況が変わりましたか？
- 現在の軌道で進めば、目標を達成できますか？
- 年の途中で軌道修正が必要ですか？
年間目標がない場合は、今設定するよう提案してください。大まかなもので構いません。「今年がうまくいったとしたら、12月にはどのような状態になっていますか？」
出力
構成された四半期レビュー文書を作成します。
# Quarterly Review — [Quarter] [Year]
**Reviewed:** [Date]
**Quarter:** [Start date] - [End date]
## Scorecard
| Goal | Target | Actual | Status |
|------|--------|--------|--------|
| [Goal 1] | [Target] | [Actual] | Hit / Missed / Partial |
## Key Metrics
| Metric | Start of Q | End of Q | Change | On Track? |
|--------|-----------|----------|--------|-----------|
## Revenue & Growth
- Revenue: $[X] → $[Y] ([Z]% growth)
- Trajectory: [Accelerating / Flat / Decelerating]
- Cash position: [if shared]
- Runway: [if relevant]
## What Worked
1. **[Win]** — [Why it worked. Repeatable?]
2. **[Win]** — [Why it worked. Repeatable?]
## What Didn't Work
1. **[Miss]** — [What happened. Lesson learned.]
2. **[Miss]** — [What happened. Lesson learned.]
## What I Avoided
- [The thing they knew they should have done but didn't]
## Strategic Priorities — Keep / Kill / Start
### Keep
- [Priority] — [Why it stays]
### Kill
- [Priority] — [Why it goes]
### Start
- [Priority] — [Why it's new]
## Team Assessment
- [Key observations about team, hires needed, bottlenecks]
## Next Quarter: 3 Big Bets
1. **[Bet 1]** — Success = [definition]. First action: [specific]. Risk: [what could derail it].
2. **[Bet 2]** — Success = [definition]. First action: [specific]. Risk: [what could derail it].
3. **[Bet 3]** — Success = [definition]. First action: [specific]. Risk: [what could derail it].
**#1 priority if forced to choose:** [Which bet matters most]
## Annual Goal Check-In
- [Where they stand vs. annual targets. Any corrections needed.]
## Energy: [X/10]
[How the founder is feeling. What would help.]
reviews/quarterly-review-[YYYY]-Q[N].md に保存します。
ルール
- **これは数字を大きくしただけの週次レビューではありません。**週次レビューでは実行状況を確認します。四半期レビューでは戦略を問い直します。「これをまだ続けるべきか？」と尋ねていないなら、それは四半期レビューではなく月次レビューです。
- **中止するものを必ず決めます。**創業者は何もかも継続し、新しいことも追加しようとします。それでは四半期の予定が過密になります。新しい優先事項を追加するなら、古いものを1つ取り除く必要があります。譲らないでください。
- 曖昧な目標をそのままにしないでください。「収益を伸ばす」は目標ではありません。「Q2末までにMRRを50Kドルにする」は目標です。具体性を求めてください。それがなければ、来四半期に評価できません。
- **避けていることに名前を付けてください。**四半期レビューで最も価値のあるのは、避けてきたことを取り上げることだったりします。それは難しい話し合い、失敗している製品、必要な採用、または終了すべきパートナーシップかもしれません。明確に取り上げてください。
- **賭けは3つです。5つではありません。**制約が明確さを生みます。すべてが優先事項なら、何も優先事項ではありません。
- **四半期同士をつなげてください。**今回が初めてのレビューでなければ、前回の内容を振り返ります。賭けは成果につながりましたか？同じ問題が繰り返されていますか？四半期をまたぐパターンから、週次データでは見えない戦略上の問題が明らかになります。
- **前向きな気持ちで終えてください。**週次レビューと同じですが、より重要です。新しい四半期を迎える時点で創業者が疲れ切っていると、どれだけ優れた計画でもうまく実行できません。