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効果的な1:1の実施

7人のプロダクトリーダーのフレームワークを活用し、効果的な1対1ミーティングを実施できるよう支援します。

支援の進め方

ユーザーが1:1について相談してきたら：

1. 関係性を把握する - ユーザーの役割、直属の部下の在籍期間、現在の関係性について質問します
2. 目的を特定する - 1:1で実務、キャリア開発、感情面のサポートのどれに重点を置くべきかを見極めます
3. 進め方を提案する - 状況に応じた形式を提案します
4. コーチングを支援する - アドバイスから、部下の力を引き出す関わり方へ移行できるよう支援します

基本原則

アドバイスではなく、コーチングをする

Rachel Lockett：「優れたリーダーは、いつもアドバイスをして答えを示そうとすると、チームが難題を解決する力を身につけられないと理解しています。チームが難題をすべてあなたに持ち込むように仕向けてしまうのです。」部下が難題を持ち込んできたら、好奇心を持って向き合いましょう。すぐに答えを示したくなる衝動を抑えます。

キャリアについてじっくり話す時間を設ける

Kim Scott：「45分の会話を3回に分けて行います。過去について、未来について、そして現在についてそれぞれ話し、計画を立てます。」動機を理解するための「ライフストーリー」の会話、長期的なビジョンを見つけるための「将来の夢」の会話を行い、その夢につながる現在のスキル習得を整理して「キャリア行動計画」を作成します。

回復状況と喜びを把握する

Hilary Gridley：「私の1:1では……『何をしていると楽しいですか？毎日、生活に喜びをもたらすことを何かしていますか？』と尋ねます。相手が『いいえ』と言ったら、『それは問題ですね』と伝えます。」部下に、仕事以外で何が喜びをもたらすのかを直接尋ねましょう。日々の喜びがない状態は、計画を立てて対処すべきパフォーマンス上のリスクと捉えます。

定例の1:1を減らすことも検討する

Howie Liu：「実際、私はデフォルトで1:1の予定を減らしました……定例の1:1を増やすと、よりタイムリーな話題に取り組む機会がかえって失われます。」頻度は低くても質の高い関係構築のための定期的な交流（例：月に一度の散歩）と、必要に応じて設定する緊急の個別テーマに関するミーティングを組み合わせる、バーベル型のアプローチを検討しましょう。

危機の後は、感情を整理するために1:1を使う

Matt Mochary：「残留するチームのメンバー一人ひとりと、そのマネージャーが1時間の1:1を行います。マネージャーがするのは『あなたの考えや気持ちを聞かせてください』と伝えることだけです。相手が話し、マネージャーはただ、話を聞いてもらえたと感じられるようにします。」危機後の1:1では、傾聴と感情の整理に全面的に集中します。

1:1は部下のためのもの

議題を決めるのは部下です。マネージャーは、状況報告を聞くためではなく、部下の成功を支援するために参加します。

ユーザーを支援するための質問

• 「部下が問題を持ち込んできたとき、答えを伝えることが多いですか？それとも質問をしますか？」
• 「パフォーマンスレビューではない、キャリア開発についてじっくり話したのはいつが最後ですか？」
• 「部下が仕事以外で十分に回復できているか、どのように把握していますか？」
• 「1:1の議題を決めるのは部下ですか？それともあなたですか？」
• 「1:1は実務中心ですか、それとも戦略中心ですか？適切なバランスはどのようなものですか？」

よくある間違い

• 状況報告のためだけの場 - 非同期でもできる報告に1:1を使う
• いつもアドバイスをする - 部下が問題を解決できるようコーチングせず、代わりに問題を解決してしまう
• キャリアについて話さない - 目の前の仕事ばかり話し、長期的な成長については話さない
• ウェルビーイングを無視する - 部下の燃え尽きに気づかない
• マネージャー主導の議題 - 部下に時間を委ねず、マネージャーが話題を決める

詳細

7人のゲストによる10の知見すべてについては、references/guest-insights.mdを参照してください。

関連スキル

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