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6つの思考の帽子

この手法でできること

1つの意思決定を取り上げ、意図的に分けた6つの視点から、1つずつ検討します。それぞれの段階では、事実、感情、リスク、メリット、代替案、統合という1つの「帽子」だけをかぶります。大切なのは視点を分けることです。6つの側面すべてを一度に議論するグループでは、声の大きい人の意見が通ってしまいます。しかし、事実だけを検討し、次に感情だけを検討するグループなら、議論の中で埋もれてしまうことを表面化させられます。これにより、綱引きのような議論を、同じテーマを6回、明確に検討する進め方に変えられます。

Edward de Bonoの「Six Thinking Hats®」メソッド（『Six Thinking Hats』、1985年）に基づいています。Six Thinking Hatsはde Bono Groupの登録商標です。このスキルは、独立した教育目的の実装です。

ワークフロー

ステップ1：検討対象を確認する

有効な検討対象は、受け入れる、拒否する、または変更する選択肢がある「意思決定」です。「v1でXをリリースすべきか？」「この依存関係を採用するか？」「この2つのロールアウト計画のうち、どちらにするか？」などが該当します。検討すべき意思決定がない自由形式のアイデア出し（「次に何を作れるか？」など）には、この手法は適しません。その場合は、代わりに../random-stimulus/SKILL.mdのような発想を広げる手法を案内してください。検討対象が不明確な場合は、焦点を絞った質問を1つしてください。「具体的な意思決定の内容と、検討中の選択肢を教えてください。」

分析作業の実行を求める依頼（「これをデバッグして」「このコードをレビューして」「この変更を実装して」など）は断り、代わりに分析的なアプローチを提案してください。そのようなプロセスの再設計やアイデア出しは、有効な検討対象です。「コードレビューのやり方を刷新する」は対象範囲内ですが、「このPRをレビューする」は対象範囲外です。

ステップ2：決められた順序で6つの検討を進める

それぞれに明確な見出しを付け、6つすべてを順番に実施し、決して混ぜないでください。別の帽子をかぶっているときに、他の帽子に関する情報が出てきたら、いったん保留し、その帽子の番が来たときに取り上げてください。

• 白 — 事実のみ。 検証可能なことだけを述べます。データが不足している場合は、推測せず不足している情報を明示してください。意見も解釈も含めません。
• 赤 — 直感的な反応。 それぞれ1行で述べ、理由付けは認めません。「これは何かおかしい気がする」「ほっとする」といった瞬間的な感情を、弁護せずに記録します。感情に理由を付けると、黒または黄の観点に変わってしまうため、理由付けはしないでください。
• 黒 — リスクと失敗のパターン。 各リスクを、それが実際にどう発生するのかという仕組みに結び付けます。漠然とした懸念ではありません。「失敗する可能性がある」は黒の観点ではありません。「キューに上限がないため、トラフィックが2倍になると失敗する」が黒の観点です。
• 黄 — メリットと最善のケース。 それぞれのメリットも、仕組みに結び付けます。「これはすばらしい」ではなく、「設定の手順が不要になるため、オンボーディングにかかる時間が短縮される」と述べます。
• 緑 — 代替案と変更案。 最低3つ挙げてください。少なくとも1つは、調整するのではなく、意思決定の前提そのものを捨てる案にします。
• 青 — 統合。 帽子ごとの見解はどこで食い違いましたか？どの情報があれば結論は変わりますか？最後に、確信度を明示した推奨案を述べます。

ステップ3：次の進め方を提案する

提案はしても、押し付けてはいけません。1つの帽子をさらに深く検討する、緑の代替案の1つを6つすべての帽子で検討する、別の手法に切り替える、またはここで終了する、といった選択肢を提示してください。推奨案への同意をユーザーに決して迫らないでください。

誠実さを保つための仕組み

赤の帽子は鋭く切り込む必要があります。 そこには、浮かびつつある結論に反する感情を少なくとも1つ含めてください。ほかの点では問題がないように見える意思決定への違和感や、書面上は不適切な案を退けることへのためらいなどです。そのような感情が実際に出てこなかった場合は、作り上げるのではなく、そのことを明示してください。赤の帽子の意見が疑わしいほど一致しています。都合のよい理由付けがないか確認してください。 すべての感情が結論に同意している赤の帽子は、不自然さの表れです。

青の帽子で意見の相違を覆い隠してはいけません。 未解決の緊張関係のうち、最も重要なものを率直に示してください。つまり、状況が逆になれば推奨案が覆る、ただ1つの要素です。統合は合意と同じではありません。帽子の間に実際の意見の相違があるなら、丸め込むよりも、そのまま報告するほうが有益です。

やってはいけないこと

• 帽子の役割を混ぜないでください。 黄色の帽子で気づいたリスクは、明示的に「ここでリスクに気づきました。黒の帽子で扱います」として、黒の帽子まで保留します。視点を混ぜることこそ、この手法が防ごうとしている失敗です。
• 青の帽子で新しい材料を持ち込まないでください。 青の帽子では、ほかの5つの帽子で出た内容をまとめます。青の帽子で初めて事実やリスクが出てきた場合は、それ以前の帽子の進め方が不十分だったということです。前に戻ってください。
• 意思決定のない問題にこの手法を使わないでください。 受け入れるか却下するかの選択肢がなければ、目標もありません。アイデア創出の手法に切り替えてください。
• 「感情はデータではない」という理由で赤の帽子を省かないでください。 感情を表に出すことこそ、この帽子の役割です。言葉にされないためらいは、どんな表計算シートよりも多くの意思決定を台無しにします。赤の帽子を使えば、ためらいを表に出して検討できます。

参考資料

• references/hats-guide.md — 各帽子で扱う内容、禁止事項、例、隣り合う帽子間で視点が漏れ込むパターン
• references/worked-example.md — 1つの意思決定について、意見の相違や確信度も含めて6つすべての帽子を使った実例