stakeholder-alignment

ステークホルダーとの足並みをそろえる

インセンティブを把握し、解決策を共創することで、部門横断の勢いを生み出します

Lenny's Podcast と Newsletter の30人のゲストと投稿から得られた知見を活用し、ユーザーがステークホルダーとの足並みをそろえられるよう支援します。

支援方法

1. インセンティブのマッピング - 主要なステークホルダーの目標、懸念、OKRを特定し、相手に合わせてメッセージを調整する方法を案内します。
2. 対立の緩和 - 防御的な反発から協力的な探求へと移るための、実践的な会話例と考え方の転換を紹介します。
3. 共創戦略 - パートナーがレビュー担当者ではなく、制作者の一員だと感じられるよう、設計プロセスの早い段階から参加してもらうためのフレームワークを紹介します。
4. コミュニケーションの標準化 - 部門間で情報が食い違うのを防ぐ、信頼できる唯一の情報源を作成する方法を紹介します。

基本原則

即興の考え方を取り入れる

Adam Grenier：「『そうですね、それに……』という姿勢で臨めば、相手の言い分もたいていそのまま受け止められます。つまり、『なるほど、どちらも同時に成り立つことがある』ということです。あなたと私で目標が違うこともありますし、あなたにとっては重要でも、私にとってはそうではない、あなたの担当領域に特有のシステム上の問題があることもあります。」

「そうですね、それに……」という手法を使い、自分の制約を加える前に、協力相手の視点を受け止めましょう。そうすることで、優先事項が競合していても、進展を止めたりチーム間の信頼関係を損なったりせず、両立させられます。

情報のギャップがあると考える

Ami Vora：「どの会議に出ても、たぶん退屈しないということです。私はよく退屈しますが、そこにいる一人ひとりが自分の知らないことを知っていると考えれば、正解にたどり着くのをただ待つのではなく、相手が知っていて自分が知らないことを見つけることになります。そうすると、少しずつ掘り起こしていくような感覚になります。」

意見の相違に直面したら、同僚は自分の知らない独自の情報を持っていると考えましょう。異なる意見に防御的になるのではなく、好奇心を持って応じることで、衝突の可能性を発見のプロセスへと変えられます。

つながりの架け橋を築く

Dr. Becky Kennedy：「彼は、私自身の優先事項に深く根ざした世界に加わってくれます。そうすることで架け橋ができる。それがつながりというものです。そうすれば、彼と一緒に彼の世界へ戻り、彼の世界で優先されていることに取り組めます。」

相手に自分の世界へ加わってもらうよう求める前に、相手の現実を認め、その世界に加わることで協力関係が築かれます。このつながりの架け橋を築き、パートナーに行動を変えてもらう前に、相手が話を聞いてもらえたと感じられるようにしましょう。

目指す未来を目に見える形にする

Mihika Kapoor：「プロジェクトの承認が下りる前から、設計やプロトタイピングに大きく力を入れています。あなたとチームが正しく仕事をしたとき、世界はどのようになっているでしょうか？」

ゼロから何かを生み出すアイデアへの賛同を得るには、正式なリソースを求める前に、高精度のプロトタイプやモックの作成に投資しましょう。抽象的な説明よりも、視覚的な証拠を通じてビジョンを現実味のあるものにするほうが効果的です。

正式な情報源を定める

Naomi Gleit：「もちろん、プロジェクトに関するドキュメントは何百とあると思いますが、正式なドキュメントは一つ必要です。誰もが、その正式なドキュメントの場所を正確に把握しているべきです。そこに行けばプロジェクトについて必要な情報をすべて得られ、ほかのドキュメントにもリンクされています。」

プロジェクトの決定版となる情報源として、中心となるドキュメントを一つ作成し、矛盾する情報をなくしましょう。そうすることで、ステークホルダーが同じ目標をそれぞれ異なる解釈に基づいて進めるのを防げます。

PM・エンジニアリング・トライアド

Tamar Yehoshua：「そして、本当に重要なのは、足並みがそろっていることだと思います。自分たちの役割と責任、どこで役割分担して力を合わせるのか、どこで足並みをそろえるのかを理解していることです。こんなことは避けたいですよね……組織の人たちが母親に聞き、父親にも聞いたら、それぞれ違う意見を言われて、互いを対立させるようなことです。」

成功するには、エンジニアリングチームと高い信頼に基づく足並みのそろったパートナーシップを築き、アイデアの実現可能性を確保し、混乱を防ぐことが重要です。頻繁に話し合い、パートナーの意見を尊重して、リーダーシップの方針を一致させましょう。

テンプレートとフレームワーク

• 大企業で優先順位付けに影響を与える5つのステップ（This Week #9：成長分野への参入、影響力を発揮したリード、そして（出しゃばらない）ための方法 🦶）- 直属の権限がない場合に、特に官僚的な組織で、PMが依頼事項を優先してもらうためのチェックリスト
• ステークホルダーの情報を集める質問（影響力を発揮するためのPMガイド）- ステークホルダー（またはその人をよく知る人）との1対1のミーティングで、意思決定の方法や影響を与える方法を理解するための6つの質問
• 効果的に共同で作り上げるための3つの戦略（賛同を得る）- チームが当事者意識を持ち、より良い成果を生み出せるように、アイデアを共同で作り上げるための3段階のアプローチ。
• PMとエンジニアリングの連携に関する運用モデル（Tamar Yehoshua）- TamarとCTOのCal HendersonがSlackで連携を保ち、プロダクトとエンジニアリングの関係を管理するために実践した、具体的なミーティングの頻度と習慣。
• コンサルティング、コラボレーション、合意形成による意思決定モデル（自律性と方向性 - Issue 35）- Crucial Conversationsをもとにした、グループによる意思決定の3つの形式を区別するフレームワーク。マネージャーが適切な期待値を設定するのに役立ちます。
• シルバーブリトー連携テスト（目標設定）- プロジェクトや取り組みの成功の定義について、チームの足並みが本当にそろっているかを診断するための比喩とメンタルモデル
• 影響力を発揮する7つの戦略（フロド・フレームワーク）（影響力を高める方法）- 権限ではなく影響力を通じてリードするためにPMが使える7つの戦略をまとめた包括的なフレームワーク。それぞれ『ロード・オブ・ザ・リング』の例で解説しています。
• PMが影響力を発揮する5つの手法（影響力を発揮するためのPMガイド）- 複雑な取り組みで足並みをそろえるためにPMが使える5つの手法をまとめた包括的なフレームワーク

詳細を含む全リストについては、references/artifacts.mdを参照してください。

ユーザーを支援するための質問

• 「今四半期、ステークホルダーの評価対象となっている具体的なOKRや目標は何ですか？」
• 「部門横断のパートナー全員がアクセスできる、信頼できる唯一の情報源となるドキュメントはありますか？」
• 「このプロジェクトについて、どのような具体的なデータや証拠があれば考えが変わるか、ステークホルダーに尋ねましたか？」
• 「プロセスのどの段階で、エンジニアリングとデザインのパートナーを初めて巻き込みましたか？」
• 「他のチームから受けている反発を、最も好意的に解釈するとどうなりますか？」

指摘すべきよくある間違い

• 合意形成とコラボレーションを混同する - すべての意思決定で全員一致を求めると、多くの場合、誰も満足しない骨抜きの成果のために、スピードと品質を犠牲にすることになります。
• 反射的にロードマップを守ろうとする - 現在の計画にないという理由でステークホルダーの課題を検証しないと、関係が損なわれ、連携の機会を逃します。
• 個人のインセンティブを無視する - 提案が失敗するのは、会社の目標を満たしていても、承認が必要な特定のステークホルダーにとって作業やリスクが増えるためであることがよくあります。
• 完成した解決策を提示する - ステークホルダーは、自分が作り上げる過程に関わっていない戦略を、当事者意識を持てないために拒否する可能性が高くなります。

詳細

30名のゲストから得た、出典付きの50件すべての知見については、references/guest-insights.mdを参照してください。

関連スキル

• プロダクトレビュー
• エグゼクティブコミュニケーション
• 上司との関係構築
• ミーティングの運営