ansoff-matrix

安索夫矩阵（有证据支持）

目的

用证据绘制公司在安索夫矩阵中的增长选项，每个象限均有证据支持：使用或收集证据 → 四个象限及其信号 → 按风险评级排序的行动序列 → 后续选项。 四个象限——市场渗透、市场开发、产品开发、多元化——围绕一个问题展开：下一阶段增长来自哪里，风险有多大？ 这是一种研究工具，而不是凭空畅想的白板练习：每个候选举措都必须回答“有什么已记录的信号表明这类需求确实存在？”结尾要给出行动序列，因为增长选项会相互叠加——市场渗透为开发提供资金，多元化则押注这些资金。

输入

最适合提供： 寻求增长的公司或产品线、其当前核心业务（服务哪些对象、提供什么、规模多大——矩阵的坐标轴以此为参照），以及正在讨论的增长目标和时间范围。 也很有帮助： 约束条件（资本、能力、风险偏好）以及本次会话中已有的研究资料——市场扫描、五力分析，或 company-intel 输出，可让矩阵整理现有证据，而非从头收集。

随调用一并提供的输入——技能名称后的文本、粘贴的背景资料，或附加的 ARGUMENTS: 行——都视为已回答的问题。请将其计入提问预算；不要重复提问。

没有准备任何材料也没关系。 该技能最多会先提出 3 个问题（核心业务、目标和时间范围、约束条件）；若问题未得到回答，则会基于明确标注的假设继续。

调用示例： 为我们的现场服务产品线制定安索夫增长选项——核心业务：面向美国中型 HVAC 企业的调度软件。目标：24 个月内 ARR 增长 40%。约束：不进行收购。

关键概念

• 主导协议： 遵循 autonomous-investigation 约定——提问预算为 3、搜索计划关卡、事实／推断／假设标签、恰到好处模式（每个象限 2-3 个举措）、稳定的架构，以及包含 4 个选项的最终步骤。
• 框架（Ansoff，1957）： 将增长选项绘制在两个坐标轴上——现有产品与新产品、现有市场与新市场。市场渗透（现有／现有）是风险最低的象限；多元化（新／新）风险最高，因为它一次性舍弃了已验证需求的两个支点。
• 风险梯度不可违背。 市场渗透 < 市场开发 ≈ 产品开发 < 多元化。若某项多元化举措被评为“低风险”，就需要非同寻常的证据——这一梯度也说明了为什么多元化提案需要最充分的证据支持，却往往只拿出最薄弱的证据。
• 看信号，不凭空愿望。 候选举措必须来自有记录的信号：未被充分服务的细分市场数据、表达出的需求（voice-of-customer-miner 主题）、竞争对手的先例、能力证据。多元化象限为空是可以接受的答案；凭空编造则不行。
• 辅导与调查——同一张图，不同的任务： organic-growth-advisor 是交互式同类技能，通过提问诊断你的增长瓶颈（其增长路径矩阵与安索夫矩阵共用坐标轴）；此技能则研究各象限选项的证据。用前者诊断，用此技能验证证据——两者经过刻意设计，适合搭配使用。
• 不适用场景： 功能级优先级排序（这是产品组合层面的分析——针对单项构建决策，请使用 feature-investment-advisor）；没有增长任务或能力——没有负责人的选项图只是一张海报。
• 不得编造的内容： 市场规模、采用数据、竞争对手成果、需求主张。需要估算规模时，请标记出来，并交由 tam-sam-som-calculator 处理，而不是猜测。

应用

1. 检查会话中是否已有证据（市场扫描、五力分析、公司情报、VoC）。如有， → 矩阵会整理这些内容；只搜索缺口。
2. 纳入内联上下文，然后只询问尚未回答的问题（最多 3 个）：
   1. 是哪家公司或产品线，其当前核心业务是什么？
   2. 目前要实现什么增长成果，时间范围是多久？
   3. 有哪些限制——资金、能力、风险偏好？
3. 如果要开展新研究，请展示 3 条搜索计划——说明你会针对每个象限搜索什么 （细分市场数据、明确表达的需求、竞争对手先例、能力信号）、使用哪些来源类型， 以及如何区分事实与推断。除非计划有所修订，否则继续执行。
4. 填充各个象限，并严格按以下架构输出。

输出架构（不得调整顺序）

# Ansoff Growth Options: [Company / Product Line]
**As-of date:** | **Current core:** | **Growth outcome sought:**

## 1. Market Penetration (existing product, existing market — lowest risk)
- **[Candidate move]** — signal: [evidence, URL, label] — risk: [low/med/high, why]
- [2-3 moves]

## 2. Market Development (existing product, new market)
- **[Candidate move: segment, geography, or channel]** — signal: [evidence of underserved demand, URL, label] — risk: [rating, why]
- [2-3 moves]

## 3. Product Development (new product, existing market)
- **[Candidate move]** — signal: [expressed demand, VoC theme, competitor precedent, URL, label] — risk: [rating, why]
- [2-3 moves]

## 4. Diversification (new product, new market — highest risk)
- **[Candidate move]** — signal: [the extraordinary evidence this quadrant requires, URL, label] — risk: [rating, why]
- [1-2 moves; an empty quadrant is an acceptable answer]

## 5. Recommended Sequence (the "so what")
- **First:** [move] — because [evidence strength + funding logic]
- **Then:** [move] — funded/de-risked by the first
- **Not yet:** [the tempting move and why the evidence says wait]
- **The assumption that breaks this sequence:** [one line]

### Assumptions to Validate
- [Assumption 1] / [Assumption 2] / [Assumption 3]

此架构的可复制粘贴填充版本（含质量检查项）位于 template.md。

最后一步（恰好提供 4 个选项）

1. 用 TAM/SAM/SOM 估算首要举措的规模（tam-sam-som-calculator）（推荐）
2. 通过事前验尸检验推进顺序
3. 深入审查多元化象限的证据
4. 将首要举措转化为机会解决方案树（opportunity-solution-tree）

接受 1、2、3、4、1 and 2、Verbose Mode，或自定义路径。

示例

值得纳入的象限条目（虚构）：

2. 市场开发

• 相邻行业：规模相近的水管承包商——信号：在我们的品类评论网站提及中，有 14% 未经提示便出现水管公司询问“这能用于水管业务吗？”——事实（[评论讨论串、URL]）；服务于水管行业的两家现有企业都将排班功能设为企业版专属——事实（[定价页面]）——风险：中等——需求信号真实存在，但属于间接证据；销售方式可以迁移，集成能力则无法完全迁移。

发挥作用的推进顺序总结：

• **首先：**针对已流失但仍可触达的客户群开展挽回活动（市场渗透）——证据最充分，可为其他举措提供资金，一个季度即可回本
• **然后：**进军水管承包商市场（市场开发）——挽回活动带来的现金和案例研究可降低风险
• **暂缓：**IoT 硬件捆绑方案（多元化）——一条分析师提及和创始人的热情，不足以构成非同寻常的证据
• **会打破这一顺序的假设：**流失客户离开是因为可解决的问题；如果输赢分析显示他们离开的是整个品类，那么市场渗透就不适合作为首要举措，应由市场开发优先。

参见 examples/sample.md，查看完整的矩阵示例（虚构的 FSM 软件市场）：多元化象限如实留空，并指出了会打破推进顺序的假设。 examples/sample-industrial.md 展示了相反的教训：多元化象限虽已填充，但其条目未达到证据门槛，且文中对此作了说明。

常见陷阱

• 头脑风暴网格。 四个象限里全是没有来源支持的雄心目标。每项举措都必须回答“有什么信号表明这项需求确实存在？”，否则就不应纳入——这一条规则就能将安索夫矩阵从墙上的装饰变成实用工具。
• 否认风险梯度。 因为热情高涨，就把多元化举措评为低风险。风险梯度正是该框架要传达的核心：新产品加上新市场，意味着两项依托都不复存在。
• 填满象限。 因为空白显得懒散，就把多元化象限填满。诚实留空的象限是一项发现；填充过度的象限则是附带期限的负担。
• 只列选项，不排顺序。 只有选项菜单，没有首要举措、资金逻辑或可能打破顺序的假设。增长选项会逐步叠加——顺序就是战略。
• 凭感觉估算规模。 给举措编造市场规模。禁止编造清单会将规模估算交给 TAM/SAM/SOM 计算器，让计算过程有据可查。

参考资料

• organic-growth-advisor（交互式）— 用于辅导的姊妹技能：诊断哪种增长路径适合你的限制条件；本技能则为各个选项提供依据
• autonomous-investigation（工作流）— 所遵循的协议
• intelligence-collection-disciplines（组件）— 各象限的信号来源
• porters-five-forces（工作流）— 为本分析提供依据的利润池解读
• tam-sam-som-calculator（组件）— 估算各项行动的规模
• voice-of-customer-miner（工作流）— 产品开发中的显性需求信号
• opportunity-solution-tree（交互式）— 为首个行动的执行搭建结构
• H. Igor Ansoff，《多元化战略》（Harvard Business Review，1957 年）
• 改编自 https://github.com/deanpeters/product-manager-prompts 仓库中的 market-intelligence/ansoff-matrix-prompt.md。