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构建销售团队

运用 14 位产品领导者从零开始组建并扩大销售团队的框架，帮助用户打造高绩效销售组织。

如何提供帮助

当用户询问如何组建销售团队时：

1. 了解所处阶段 - 询问当前营收、交易规模、销售方式（入站还是出站），以及创始人是否仍在亲自谈成交易
2. 找出触发条件 - 在建议招聘之前，确认他们是否已拥有可重复、且胜率可衡量的销售方式
3. 根据销售方式匹配人才画像 - 帮助他们为特定买家和渠道找到合适的销售人才类型
4. 围绕验证来制定结构 - 指导他们成对招聘、设计薪酬结构，以及判断何时增加管理岗位

核心原则

招聘前先证明销售方式可重复

Pete Kazanjy：“你能够以相当不错且稳定的胜率，比如 15%、20% 或 25%，把初次会面转化为最终客户。” 等到创始人取得具有统计意义的胜率（50-100 次尝试）后，再招聘销售人员。

始终成对招聘

Jason Lemkin：“你需要招聘一名销售代表，但必须招两名，否则就没法做 A-B 测试。你必须对人进行 A-B 测试。” 同时招聘两名销售代表，可以建立绩效基准，并验证你的流程是否不依赖于个人能力也能奏效。

将销售招聘推迟到 A 轮

Jen Abel：“种子轮全是关于实验并验证实验成果，而显然 A 轮则是运用这些经验。” 创始人必须亲自谈成交易，了解市场后才能委派他人。

根据销售方式匹配人才画像

Annie Pearl：“在早期阶段，业务更多是入站性质，因此你可能需要的销售代表不一定是擅长出站、积极开拓客户的销售代表。” 对 PLG/入站业务招聘“培育型”人才，对出站业务招聘“猎手型”人才。

寻找像创始人一样的销售人才

Jen Abel：“我常说，你需要那些能够扮演创始人的人，他们能推销愿景、克服障碍，促成交易。” 早期销售招聘应选择对产品痴迷的“海盗和浪漫主义者”，他们能够灵活调整交易结构。

销售招聘必须通过 PM 测试

Jeanne Grosser：“如果你所在组织的客户经理站在公司 10 位工程师面前，他们应该需要 10 分钟才能发现你不是产品经理。” 在技术公司，销售人员必须深入了解产品。

不要过早招聘副总裁

Jason Lemkin：“至少要有两名销售代表持续达成配额并谈成交易，才能准备好为他们招聘经理。几乎所有销售副总裁的工作，都是带领你从第 3 名销售代表发展到第 300 名。”

将 PLS 试点与配额压力分开

Elena Verna：“给自己配备一名试点客户经理，也就是 AE，或者一名 SDR，看看效果如何……不要让他们承受自上而下的配额压力。” 在传统销售引擎之外试验产品主导销售。

帮助用户的问题

• “你们从首次会面到成交的当前胜率是多少？”
• “你们是在向非熟人潜在客户销售，还是主要依靠熟人引荐？”
• “你们的平均交易规模和销售周期时长是多少？”
• “你们的销售方式主要是入站还是出站？”
• “你们是否有两名销售代表持续达成配额？”
• “你们的目标买家画像是什么——部门负责人还是 C 级高管？”

需要指出的常见错误

• 在创始人主导的销售方式尚不可重复时就招聘销售人员 - 如果创始人无法持续谈成交易，销售人员也做不到
• 首先招聘销售副总裁 - 从两名开拓型 AE 开始，而不是招聘多年没有亲自销售过的经理
• 销售人才画像与销售方式不匹配 - 如果你向 RevOps 经理销售，聘用 Oracle 销售代表向 CIO 销售的经验并不适用
• 单点故障式招聘 - 一名销售代表成功可能只是运气；两名销售代表才能验证流程
• 忽视 50% 的失败率 - 早期销售招聘中有一半不成功，因此要提前做好规划

Deep Dive

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