category-design

Name: category-design
Author: guia-matthieu

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代码仓库

关于 category-design

category-design 面向希望开创新市场而非在既有品类中竞争的创始人及产品、营销团队，提供策略框架。它依据 Play Bigger 方法，引导发现问题、命名品类、统一公司叙事并规划发布活动。

主要功能

01评估品类创建潜力
02发现高成本的隐性问题
03命名并定义市场品类
04制作品类蓝图与 POV
05规划协同发布活动

适用场景

01让产品定位摆脱功能对比
02为投资者和客户制定市场叙事
03规划以新品类为核心的发布

安装

复制下面的命令，在终端中运行。

$npx skills add https://github.com/guia-matthieu/clawfu-skills --skill category-design

安装后在 Claude Code 中输入/category-design确认已加载。

详细介绍

品类设计——创造并主导新市场

与其在现有市场中竞争，不如创造新市场，成为品类之王

何时使用此技能

推出不适合现有品类的公司或产品
陷入同质化竞争，与竞争对手被逐项比较功能
重新定义市场定位，当“更好”不再奏效时
规划重大的市场公告或产品发布
摆脱价格压力，通过创造全新的需求，而不是争夺现有市场份额
为投资者、员工和客户打造公司的叙事
感觉自己正输给根基稳固的行业巨头，尽管解决方案更胜一筹

方法论基础

方面	详情
来源	Play Bigger: How Pirates, Dreamers, and Innovators Create and Dominate Markets（2016）
专家	Al Ramadan、Dave Peterson、Christopher Lochhead、Kevin Maney
核心原则	“设计并主导新品类的公司能获得总市场价值的 76%。光是更好还不够——你必须与众不同。”

Claude 负责什么，哪些由你决定

Claude 负责	由你决定
构建分析框架	战略优先事项
综合市场数据	竞争定位
发现机会	资源分配
制定战略选项	最终战略选择
提出实施方法	执行决策

此技能的作用

此技能帮助你摆脱追求“更好”的陷阱，创造出“与众不同”的东西。大多数公司之所以失败，是因为它们试图按照根基稳固的行业巨头制定的规则与之竞争。品类设计彻底扭转了局面。

与其在现有市场中争夺残羹剩饭，你将：

发现他人看不到的问题 - 找出隐藏在眼前、代价高昂的问题
设计品类 - 制定有利于你的规则
培育市场认知 - 让人们觉得你的问题迫在眉睫、你的解决方案势在必行
执行闪电战 - 以改变人们思维方式的形式发布
成为品类之王 - 获得 76% 的市场价值，而非 24%

结果：你不再竞争，而是开始创造由你制定规则的市场。

使用方法

提示词示例

Help me identify if my product/company is a true category creator or just a "better" competitor.
Here's what we do: [description]. Walk me through the category design diagnostic.

I'm competing in [existing category] against [competitors]. Help me find a new category
framing that makes our competition irrelevant. Use the Play Bigger methodology.

Write a POV (Point of View) document for my company using the category design format.
Our product: [description]. Our audience: [audience]. The problem we solve: [problem].

Plan a Lightning Strike for launching our new category. We have [budget] and [timeframe].
Include event strategy, PR, content, and sales enablement components.

Create a Category Blueprint for [my product/service] that shows how all the components
work together as a unified category solution.

说明

品类设计框架

┌─────────────────────────────────────────────────────────────┐
│         THE THREE PILLARS OF CATEGORY CREATION              │
├─────────────────────────────────────────────────────────────┤
│                                                             │
│    PRODUCT DESIGN     COMPANY DESIGN     CATEGORY DESIGN    │
│    ──────────────     ──────────────     ──────────────     │
│    Solves the         Creates culture    Battle for         │
│    category           and org that       public opinion     │
│    problem            supports both      about the problem  │
│                                                             │
│         ↓                   ↓                   ↓           │
│                                                             │
│                  ALL THREE MUST ALIGN                       │
│                                                             │
└─────────────────────────────────────────────────────────────┘

五条黄金法则

开始之前，请牢记以下原则：

法则	含义
1. 对抗现状，而非竞争对手	让竞争对手的做法变得无关紧要，而非显得不够好
2. 明确面向谁（以及不面向谁）	聚焦越窄，品类主张越有力
3. 发现他人看不到的问题	最好的问题往往隐藏在眼前
4. 用面向未来的愿景解决问题	描绘一幅引人向往的未来图景
5. 定义它，命名它，占有它。	掌握相关话语和定义

第 1 步：找到问题

问题是根基。没有找对问题，就没有品类。

值得创建品类的问题必须满足以下要求：

要求	检验标准
尚未解决或解决得不够好	现有解决方案存在明显不足
代价高昂	不解决会损失时间、金钱、声誉或机会
普遍存在	有足够多的人面临这个问题，足以形成市场
能带来“恍然大悟”的时刻	正确阐述后，人们会立刻意识到这正是自己的问题
不显而易见	如果显而易见，现有企业早就解决了

品类潜力公式：

CP = Pr × P

CP = Category Potential
Pr = Number of people/companies with the problem
P  = What they're willing to pay to solve it

示例：

有 500,000 家公司面临这个问题
他们愿意每年支付 $5,000 来解决这个问题
CP = $2.5B 的年度品类潜力

发现问题时可以提出的问题：

我们最好的客户抱怨什么，而我们以前觉得“事情本来就是这样”？
哪些事情耗费客户的时间，是应有时长的 10 倍？
客户因为什么事而向他们自己的客户道歉？
客户的 CEO 会关心什么，而他们现有的供应商却无法解决？
如果我们能挥动魔法棒，会创造怎样的现实？

第 2 步：为品类命名

品类名称将你所有的解决方案组件统一为一个概念。

好的品类名称：

内容流媒体（Netflix）
体验管理（Qualtrics）
网约车（Uber）
连接云（Cloudflare）

命名原则：

原则	说明
聚焦单一概念	一个名称，而不是一套乐高积木般的功能
便于搜索	人们最终会在 Google 上搜索这个名称
可由你主张	你可以认领并捍卫这个名称
可扩展	有成长空间，无需更名
直观易懂	新接触的人能迅速理解

命名练习：补全这个句子：“我们发明了 _____________，让[客户]能够[实现某种成果]。”

第 3 步：制定品类蓝图

蓝图展示你的品类如何运作——不仅涵盖你的产品，还涵盖整个品类生态系统。

蓝图组成部分：

┌─────────────────────────────────────────────────────────────┐
│                    [CATEGORY NAME]                          │
├─────────────────────────────────────────────────────────────┤
│                                                             │
│  ┌─────────────┐    ┌─────────────┐    ┌─────────────┐     │
│  │  COMPONENT  │ ↔  │  COMPONENT  │ ↔  │  COMPONENT  │     │
│  │     ONE     │    │     TWO     │    │    THREE    │     │
│  └─────────────┘    └─────────────┘    └─────────────┘     │
│         ↕                 ↕                  ↕              │
│  ┌───────────────────────────────────────────────────┐     │
│  │              DATA / INTELLIGENCE LAYER            │     │
│  └───────────────────────────────────────────────────┘     │
│         ↕                 ↕                  ↕              │
│  ┌─────────────┐    ┌─────────────┐    ┌─────────────┐     │
│  │   OUTCOME   │    │   OUTCOME   │    │   OUTCOME   │     │
│  │     ONE     │    │     TWO     │    │    THREE    │     │
│  └─────────────┘    └─────────────┘    └─────────────┘     │
│                                                             │
└─────────────────────────────────────────────────────────────┘

蓝图的重要性：

定义“完整”解决方案应有的样子
迫使竞争对手遵循你制定的标准
教育客户了解应该向供应商提出哪些要求
为你的品类制定“RFP”

第 4 步：撰写你的 POV（观点）

POV 是最重要的交付成果。它为公司提供独特视角，从而影响市场认知。

POV 结构：

## [Category Name] POV

### 1. Context
What's happening in the world that sets the stage for this problem?
[2-3 sentences about trends, shifts, changes]

### 2. The Problem
What problem hasn't been solved—or hasn't been solved well?
[Describe in visceral, specific terms]

### 3. The Villain
What's the shorthand name for this problem?
"The [X] Gap" / "The [X] Crisis" / "[X] Chaos"

### 4. Why Current Approaches Fail
Why haven't existing solutions worked?
[2-3 specific reasons with evidence]

### 5. The Costs
What are the specific, quantifiable costs of not solving this?
- Cost 1: [$ or % impact]
- Cost 2: [$ or % impact]
- Cost 3: [$ or % impact]

### 6. Our Vision for the Future
What does the world look like when this problem is solved?
[Paint a compelling picture]

### 7. The Category
We call this [CATEGORY NAME].
[One sentence definition]

### 8. How It Works (Blueprint)
[Walk through the components and how they connect]

### 9. Outcomes
When companies/people adopt [CATEGORY NAME], they get:
- Outcome 1
- Outcome 2
- Outcome 3

### 10. Call to Action
Here's what you can do right now:
[Specific next step]

第 5 步：动员全公司

每个人都必须围绕品类达成一致。这项工作由 CEO 推动。

动员检查清单：

向全公司介绍 POV
每个团队都理解自己的工作如何支持该品类
销售团队准备好与 POV 保持一致的新话术
市场营销团队准备好新的信息传达内容和素材
产品路线图体现品类愿景
招聘时寻找认同该品类的人
给“Zeds”（持怀疑态度的人）机会选择认同或离开

重力警示： “重力”指日常事务将你拉回旧有方式——当前客户需求、既有销售流程、季度目标。要创建一个新品类，你必须主动对抗重力。

步骤 6：执行闪电行动

闪电行动是协调一致、影响力最大的关键时刻，旨在确立你在品类中的领导地位。

闪电行动的组成部分：

组成部分	目的
活动	核心环节（自办活动或借势会议）
公关	与活动同步的重大媒体报道
网站	全面更新，采用全新信息传达
内容	蓝图、观点、思想领导力内容
销售赋能	新演示文稿、竞争应对卡、沟通要点
产品	功能或里程碑公告
分析师关系	举行简报会以争取报道

时间安排：

每年最多开展 2 次闪电行动
将 80% 的营销预算用于闪电行动
留出 3-6 个月做好充分准备

成功指标：

“闪电行动是快速改变思维模式、确立公司品类领导者形象的有效方式。”

示例

示例 1：B2B SaaS 重新定位

之前（竞争定位）： “我们是一款项目管理工具，速度比 Monday.com 和 Asana 更快，使用起来也更直观。”

之后（品类设计）：

发现的问题：远程团队将 30% 的时间浪费在“与工作有关的工作”上，例如更新状态、查找信息，以及跨时区协调。

品类名称：异步工作智能

观点摘录：

“我们生活在一个工作跨越不同时区的世界，但我们的工具却是为所有人同时在同一间办公室工作而设计的。结果如何？‘与工作有关的工作’急剧增加。远程工作者每天花 30% 的时间仅仅是为了弄清楚发生了什么。我们称之为同步税。

传统的项目管理工具试图整理混乱。但它们没有解决问题，而是把混乱系统化了。如果我们不再寻求更好的协调方式，而是彻底消除协调的必要性，会怎样？

我们称之为异步工作智能——一种全新的软件品类，通过让工作具备自我感知能力来消除同步税。项目能了解自身状态。人们无需询问就能知道什么最重要。那 30% 的时间也能重新投入实际工作。”

蓝图：

AI 状态层（自动检测进度）
异步沟通中心（支持时区感知的消息传递）
决策智能（谁需要在什么时候知道什么）
工作图谱（任务、人员和时间之间的关系）

示例 2：消费类产品发布

之前（竞争定位）： “我们生产高端运动服，比 Lululemon 更可持续。”

之后（品类设计）：

发现的问题：运动员既想表现出色，也想践行自己的价值观，但“可持续”运动服意味着必须牺牲性能。

品类名称：性能行动主义