co-selling-strategy

联合销售策略

定义直销团队和合作伙伴销售人员如何协同推进共同商机：这是策略层，而非逐单执行层。此技能会设计三份相互协调的运营章程，并按章节与用户逐一确认：

• 商机注册政策 - 合作伙伴如何正式认领商机，以及认领后获得哪些权益。
• 业绩计入与归因模型 - 当一笔交易有多个来源时，哪些人获得业绩计入和报酬。
• 协作规则 - 适用于直销和合作伙伴销售人员。

联合销售是一项 B2B 专属的业务实践，在 B2C 中没有真正对应的模式。它以指定客户、承担配额的销售代表、顾问式销售周期和商机记录为前提，而消费交易中都不存在这些要素。

面向消费者的对应做法是贸易营销、联合广告基金以及货架陈列／渠道协议：这是另一种业务实践，机制也不同，因此切勿将商机注册或薪酬中立机制生搬硬套到零售合作关系中。唯一适用于任何场景（无论 B2B 还是 B2C）的，是治理本身：明确无歧义的归属规则、记录在案的争议裁决机制，以及公开的评判标准。

访谈

先提问，再提出方案。每条消息只问一个问题；尽可能提供多选项。跳过用户已经回答的问题。如果你的运行环境支持持久化记忆，先检查是否有此前已批准的章程，并确认有哪些变化，而不是重新访谈。

• 直销组织的架构是什么样的 - 覆盖哪些细分市场（SMB／中端市场／企业级），采用内部销售还是外勤销售，配额如何设置？
• 目前有哪些或计划引入哪些合作伙伴类型：推荐方、经销商／VAR、分销商、系统集成商／咨询公司、ISV／技术合作伙伴、市场平台／超大规模云服务商？
• ACV、平均销售周期和直销赢单率分别是多少？（销售周期决定商机注册保护期的长度。）
• AE 上次成功敲定联合销售交易，并认为合作体验良好，是什么时候？促成良好体验的因素是什么？
• 当前的薪酬方案是否会让销售人员不愿在交易中引入合作伙伴？
• 现在，AE 如何得知某个特定客户应联系哪家合作伙伴？需要多长时间？
• 如果 AE 决定完全不参与合作伙伴协作模式，会发生什么？
• 目标是什么：合作伙伴带来的销售管道、合作伙伴影响的收入、市场平台交易量，还是覆盖直销无法触及的细分市场？
• 目前是否有可用的归因记录 - 带时间戳的注册记录，还是在成交时提出的业绩计入申请？

务必最后询问以下三个问题。此技能之后的每个排序菜单都会根据答案重新排列；读者看到菜单时，已经选定了方向。

• 此协作模式必须在什么日期前取得成果？届时必须满足哪些条件？如果截止日期在一个季度内，就应删除繁重的 JBP 路线，并优先处理耗时一小时即可完成的注册和锁定期修正。如果截止日期超过两个季度，则可继续考虑薪酬方案相关工作。
• 是解决一次性阻碍，还是打造可持续累积的资产？一次性目标应优先考虑商机注册政策和协作规则，这些措施会在下一笔交易中见效。可持续累积的目标应优先考虑薪酬中立机制和归因共同所有权，这些措施每个季度都会带来回报，但在第一个季度几乎没有成效。
• 工作量上限是什么 - 可投入多少小时、销售领导层是否会重新审视薪酬方案，以及变更必须有多容易撤销？如果拒绝重新审视薪酬方案，就直接删除所有与薪酬资金相关的选项。如果要求变更可撤销，则应降低所有已向合作伙伴公开的措施的优先级，因为相比内部规则，已授予的折扣要难得多收回。

工作流

1. 开展访谈。如果你能浏览网页，且用户有已发布的合作伙伴或交易注册页面，请阅读该页面——先审视实际情况，再从空白页开始设计。

2. 设计任何内容之前，先判断是否已准备就绪。出现以下任一不符合条件的情况时，请说明理由并拒绝：

   • 尚无法清晰阐述 ICP。
   • 直销尚未证明能够稳定独立成交。
   • 定位、定价或流程仍在变动。
   • ACV 低于约 3,000 至 5,000 美元，这是任何销售协助模式的从业者门槛（基于普遍的 SaaS 共识，并非专门针对联合销售的研究）。
   • 寻求合作伙伴是为了解决增长问题。

   合作伙伴能放大有效的直销模式，但无法修复失效的模式。未通过门槛时，建议找两到三家深度合作的推荐伙伴，不设正式计划，然后停止。

   有关此门槛的深入诊断问题，请参阅 references/partner-types-and-process-tracks.md。

3. 选择流程路径。按优先顺序展示两种路径，分别说明取舍，并明确给出建议。两者在不同维度上的排序并不一致：

   • 效率：轻量手册 > 重量级 JBP
   • 价值：重量级 JBP > 轻量手册
   • 工作量：重量级 JBP > 轻量手册

   轻量手册填写方式： 与每家合作伙伴进行一次 90 分钟的会议，填写一份固定模板。每家合作伙伴只需投入一次会议，另加一次性模板准备，即可明确每个环节的负责人并绘制共享的交易阶段图；这是解决大多数争议的关键。性价比最高，默认适用于所有合作伙伴，除非出现需要调整的情况。

   重量级联合业务规划： 双方高管启动会议、共同制定可衡量的目标、多周起草、正式签署、季度复盘。它能获得双方高管的支持和有预算支撑的计划；对于需要影响其一线销售人员、且销售人员有配额指标的合作伙伴，这是唯一有效的杠杆。代价是数周的起草工作、双方的签署流程，以及一项固定的季度复盘工作。价值最高，但性价比最低——只有在需要直接影响合作伙伴销售人员，且双方都愿意为复盘节奏投入资源时，才升级采用。

   如果合作伙伴方面不愿指定高管赞助人，就从选项中删除 JBP 路径，而非仅仅建议不采用：没有赞助人的联合计划只会变成无人执行的文档。先采用轻量方案，待有赞助人后再重新评估。

   执行此步骤前，请阅读 references/partner-types-and-process-tracks.md——上述排序是默认方案，具体会因合作伙伴类型、ACV，以及用户团队中实际主持会议的人而变化。

4. 将每种正在考虑的合作伙伴类型，匹配到其商业模式实际需要的注册与归属机制（同一参考文档）：

   • 推荐合作伙伴需要明确的归因机制，而非利润保护。
   • 经销商需要正式注册。
   • SI 看重服务业务线索。
   • ISV/技术合作伙伴不需要任何转售机制。

   切勿对所有类型采用一套不加区分的政策。

5. 按顺序逐一设计五项政策决策。对于每项决策：

   • 提出 2 至 3 种候选方案，按单位工作量带来的价值排序，绝不能按成本最低优先。
   • 在每个选项自己的表述中说明取舍，并明确给出建议。
   • 在继续下一项之前，先征求用户的决定。
   • 明确说出排序，并单独用一行写出 >；凡是成本、价值、工作量和效率的排序不一致之处，各维度都要分别单独占一行。
   • 工作量用小时数、会议次数、签署流程和可逆性来表达，绝不能用金额表达。
   • 如果用户对最近三个访谈问题的回答排除了某个选项，就直接删除该选项，不要将其降级排列，并说明是哪项回答排除了它。 此处的每项排序都只是默认顺序：在展示前，根据你已了解的用户情况重新排序。
   1. 归因分类 - 区分合作伙伴来源与合作伙伴影响，并决定是否也发布合并后的“合作伙伴参与”数据。参见 references/attribution-and-compensation.md。
   2. 商机注册政策 - 注册所赋予的权益、保护期限和延期规则、审批标准与 SLA，以及公开的拒绝理由。参见 references/deal-registration-policy.md。
   3. 业绩归属与薪酬 - 薪酬中立的资金模式，以及多方分成规则。参见同一份归因参考文档。
   4. 协作规则 - 客户分类（仅直销／仅合作伙伴／共同跟进）、联合销售的触发条件、指定客户例外情况、升级处理层级。参见商机注册参考文档。
   5. 决策权 - 谁审批注册（绝不能由审批决定会影响其配额的角色担任）、谁共同负责归因（合作伙伴关系团队加营收运营团队是较站得住脚的默认选择）、谁在什么 SLA 下裁定争议，以及谁负责协作规则文档。行业实践通常由合作伙伴或生态系统负责人负责，并与销售、客户成功、营收运营和法务团队共同设计；但这只是某家咨询公司提出的做法，并非经衡量得出的行业惯例——应将其说明为起点，并让用户确认是否适用于自己的组织，而不是将其说成定论。

6. 制定章程（下一节），并按章节逐一呈现；每一节都须先经用户确认，再进入下一节。未经用户明确批准整份文档，不得定稿。

7. 根据下方的通过检查清单为获批草案评分。说明哪些检查未通过，并迭代修改，直到全部通过。

8. 如果你的运行环境支持持久记忆，记住获批章程中的决策——之后运行时（审查 KPI、添加合作伙伴类型、重新审视期限）应以这些决策为起点，而不是重新访谈。

9. 将此技能不负责处理的事项——解决正在发生争议的商机、与单个合作伙伴规划发布、项目层级和经济条款——交给 Reference 中的相关技能。

联合销售运营章程

每次合作都应交付这一成果——一份用户可交给销售领导层、财务和合作伙伴运营团队的决策记录：

CO-SELL OPERATING CHARTER - <company>, <date>
Scope            : partner types covered, segments, account classes (direct-only / partner-only / shared-pursuit)
Process track    : lightweight playbook-fill by default, heavyweight JBP by exception, per partner type
Attribution      : taxonomy adopted, the sourced test used, lock window after deal creation
Registration     : what it grants, protection window + extension rule, approval criteria, SLA, published rejection grounds
Credit & comp    : neutrality model + how it is funded, quota-retirement rule, multi-party split rule
Decision rights  : registration approver, attribution co-owners, dispute adjudicator + SLA, rules-of-engagement doc owner
Engagement rules : co-sell trigger conditions, named-account exceptions, escalation ladder
KPIs & review    : metrics tracked, targets, review cadence

每一条都要说明理由：“平均销售周期为 100 天，因此设定 90 天保护期”是可供审查的。单独给出一个数字则不行。

通过检查清单 - 只有全部检查通过，章程才算完成。每次都要说明未通过的检查及其差距：

• 每条决策权说明都要指明具体角色，并尽可能指明具体人员。共同负责等于无人负责。
• 注册审批人的个人配额不会受到审批决定的影响。
• 保护期限至少为用户所报告平均销售周期的 75%。
• 拒绝理由必须公开、明确且为封闭列表——每项理由都能根据注册记录客观核实，不得有任何酌情决定的理由。采用 mbfinotti/partnerships-skills@partner-channel-conflict 所规定的权威清单，该技能负责维护此清单。逐项列出，不能删减；因为未列入清单的理由无法为拒绝辩护。
• 薪酬模式须经财务和销售领导层签字批准；如有偏离，则须记录为有意作出的例外，并说明其风险。
• AE 阅读一次就能判断具体商机是否可以注册、是否受保护，以及是否不会影响薪酬中立——与用户一起按照规则演练一个真实商机场景，以此进行验证。
• 直销代表能在自己日常使用的系统中看到注册记录。如果政策记录只存在于销售团队从不打开的门户网站中，则按定义不合格。

成熟实践与厂商术语

诚实评估引用内容的依据——联合销售文献将真正的标准与厂商营销混杂在一起：

• **成熟且适合规范性呈现：**合作伙伴来源 / 合作伙伴影响 / 合作伙伴参与的分类法、佣金中立原则、合作规则文档，以及附带保护期的交易注册。
• 真实存在但源自厂商的术语：“生态系统驱动增长”和“近端增长”——这些术语已被广泛采用，但由厂商创造；应将其作为共同词汇使用，绝不可视为教条。
• **不存在统一标准：**联合销售准备度和成熟度模型是相互竞争的顾问框架。应将其作为一类可选方案呈现，而非权威模型。
• **最多只能作为趋势参考：**广为宣传的合作伙伴增益基准（更大的交易、更高的赢单率、更短的周期）源自厂商营销，而非独立研究。只有附上这一说明时才引用。

诊断现有的合作销售流程

如果用户带来的是正在运行的合作销售流程，而不是一张白纸，请按以下顺序修复——先做单位投入产出价值最高的，而不是成本最低的。两个维度的排序并不一致，因此提出计划时要同时说明：

• 效率：published rejection grounds == lock window + dispute SLA > registration visibility > tiebreaker ladder > attribution co-ownership > comp neutrality
• 价值：comp neutrality > registration visibility > published rejection grounds > lock window + dispute SLA > attribution co-ownership > tiebreaker ladder

排在最前的并列并非权宜之计：两项都只需写成一段公开政策，约一小时起草，且只需合作伙伴团队内部签字批准；两者各自都能解决一种高频症状。

这一排序牺牲的是薪酬中立性。它是清单中价值最高的修复项，但按投入产出比仍排在最后，因为它是对一线团队的合同承诺，耗时一个季度，还需经过财务和 CRO 的审批链。只遵循效率排序的读者会一直修复成本低的问题，最终却不会落实其他措施无法替代的那项修复。

如果出现以下症状，就把它提到第一位：注册可见性、拒绝理由和锁定期限都已到位，但销售代表仍绕开合作伙伴交易或故意压低其业绩。如果访谈问题 3 的回答表明销售领导层不愿重新审视薪酬计划，就从本计划中删除薪酬中立性，并将其记录为已知风险——绝不要把它留在清单底部，否则它会再次变成无人能签字的范围事项。根据用户自身情况重新排列其余项目——拒绝理由已经公开的团队应从第二项开始。

症状	优先检查项	出问题的政策	修复投入
大量针对合作伙伴几乎不了解的客户账户的投机性注册	参与证明标准和拒绝理由是否已公开？	注册——审批标准	一小时，仅需合作伙伴团队处理
销售代表花时间争论业绩归属比例	业绩归属锁定期限和争议 SLA	业绩归属治理	一小时，仅需合作伙伴团队处理
直销 AE 对合作伙伴注册毫不知情	注册记录存放在哪里——仅在门户中，还是也在销售系统中？	互动规则——可见性	一两天的 RevOps 配置
同一客户账户有两方声称拥有归属权，无法妥善解决	带时间戳的权威记录系统和决胜规则	决策权——升级处理机制	几天，另需可能尚不存在的工具
已报告合作伙伴影响收入，但无人信任这些数据	是否在交易结束时接受归属申报，并由合作伙伴团队独家负责该数字？	业绩归属——分类体系和共同所有权	跨两个团队花一个季度进行流程变更
销售代表悄悄回避或故意压低合作伙伴交易的业绩	合作伙伴参与后，配额业绩是否会减少，或市场平台费用是否会冲减佣金？	业绩认定与薪酬——中立性	一个季度，财务和 CRO 审批；一经发布即具合同约束力

关键绩效指标

分别跟踪合作伙伴来源和合作伙伴影响：将两者合并会掩盖合作伙伴究竟是在创造销售管道，还是在加速销售进程。核心 KPI：

• 合作伙伴来源的销售管道占比。
• 合作伙伴影响的收入占比。
• 附加率。
• 注册至审批的时间。
• 争议率。
• 裁决 SLA 合规率。

仅在用户自己的数据中比较合作伙伴参与交易与直接交易的赢单率和销售周期，因为跨公司基准并不可靠：各公司对商机创建的标准不同，而且注册审批率或注册至审批时间都没有独立的行业基准。每季度审查一次。如果某个合作伙伴带来的渠道收入超过约 30%，则存在值得标记的集中度风险。

目前仅有的少数已发布基准数字均来自供应商，只能作为方向性参考。相关数字及其标记见 references/attribution-and-compensation.md。

调用示例

• “为我们的转售商和 SI 合作伙伴编写联合销售运营章程——面向中端市场，平均销售周期为 100 天，目前尚未定义薪酬处理方式。”
• “我们的 AE 不清楚合作伙伴注册的交易何时受到保护。起草交易注册政策，并通过一个真实交易说明具体流程。”
• “合作关系团队和 RevOps 对合作伙伴影响交易的归因归属意见不一。编写决策权部分。”

参考资料

• 有关保护期限范围、审批 SLA 和权责分离规则、拒绝理由、升级流程，以及参与规则文档各章节，请参阅 references/deal-registration-policy.md。
• 有关归因分类、治理和锁定窗口、三种薪酬中立资金模式，以及签字审批要求，请参阅 references/attribution-and-compensation.md。
• 有关合作伙伴类型与机制对照表、ACV 区间、两种流程轨道，以及合作伙伴探索会议机制，请参阅 references/partner-types-and-process-tracks.md。
• 有关一个完整章程示例和一个附注的反面示例，请参阅 references/charter-examples.md。
• 有关争议交易处理层，请参阅 mbfinotti/partnerships-skills@partner-channel-conflict：保护期限设定、决胜规则、拒绝理由列表、升级与裁决流程，以及薪酬中立决策。这两项技能都会制定规则，但制定的是不同规则——此技能负责协作层（注册授予的权益、审批 SLA 和权责分离、归因、联合销售章程），并采用该技能制定的数字，而不重复陈述。
• 有关与某个特定合作伙伴开展的上市营销活动（联合营销、发布顺序），请参阅 mbfinotti/partnerships-skills@joint-gtm-planning。
• 有关整体计划架构（等级、要求、权益），请参阅 mbfinotti/partnerships-skills@partner-channel-program。