company-intel

用途

研究引擎，旨在深入、系统地了解公司、行业和竞争对手群体。它会生成稳定的输出格式，供其他技能和 Agent 使用，以生成竞争战卡、SWOT 分析、定位陈述、PESTEL 评估、市场规模测算和研讨会内容。

这不是通用的百科查询。每个部分都着眼于商业理解、产品影响和可执行的情报。输出是一种研究基础数据——供其他技能使用的结构化数据，而不是最终交付物。

输入

最适合提供： 研究对象：一家公司、一个行业或一组竞争对手。 也有帮助： 下游用途（竞争战卡、SWOT、定位、市场规模测算），以便研究重点关注合适的视角；也可以提供对研究深度或时效性的限制。

调用时一并提供的任何内容——技能名称后面的文本、粘贴的上下文，或附加的 ARGUMENTS: 行——都视为已经给出的答案。请使用这些内容，并跳过其中已涵盖的问题；不要再次询问。

空手而来？也没问题。 工作流会先询问研究对象，以及这些情报将用于什么。

调用示例： 研究 Figma 及其 3 个主要竞争对手——输出将用于下周的定位研讨会。

核心概念

四种入口

该技能会根据用户输入自动检测入口。如果存在歧义，请提出一个澄清问题：“这是关于某家特定公司、一个行业，还是一组竞争对手？”

单家公司 — 用户指定一家公司（例如，“Helix Motion Systems”、“Brightwater Biologics”或任何真实公司）。为该公司生成完整的 11 个部分。

行业／领域 — 用户指定一个行业、领域或细分市场（例如，“临床数据管理”、“嵌入式金融”、“上游石油和天然气”）。建立广泛的行业背景，聚焦到细分市场，并将研究发现与 PM 影响联系起来。采用相同的 11 个部分结构，并针对领域级分析进行调整。

指定竞争对手群体 — 用户指定 2-5 家公司（例如，“比较 Helix Motion、Northfield Automation 和 Corvid Industrial”）。分别为每家公司生成完整的 11 个部分，然后添加第 12 部分：公司间比较，综合分析整个群体。

发现竞争对手 — 用户指定一家公司，并带上“竞争对手”一词（例如，“helix-motion.com competitors”或“Helix Motion Systems competitors”）。该技能将：

1. 先研究指定公司，充分了解其业务、服务对象和所处市场（轻量级分析视角 1-4）
2. 根据研究结果确定 3-5 个可能的竞争对手，并说明各自为何构成竞争（直接竞争、相邻竞争、替代方案或新兴颠覆者）
3. 提交列表供用户确认：“根据我的研究，[Company] 最接近的竞争对手似乎是 [A, B, C, D, E]。要我基于这些公司运行完整的竞争对手群体分析，还是先调整列表？”
4. 确认后，按指定竞争对手群体流程继续——为每家公司生成完整的 11 个部分，并添加第 12 部分公司间比较

用户也可以提供 URL 而不是公司名称（例如，“helix-motion.com”）。该技能应将 URL 解析为对应公司，按需开展研究并继续执行。

七大研究视角

这些视角构成所有分析的框架。对每个切入点都应用所有视角。

视角 1 — 财务格局与业务成果 该实体如何赚钱。主要收入来源和成本驱动因素、利润率压力、增长杠杆、留存与扩张动态、资本密集度、季节性或周期性规律，以及影响业绩的主要风险。

视角 2 — 市场定位与商业模式 该实体如何创造并获取价值。目标市场、买家、用户、影响者、管理员和阻碍者。不同细分市场有何差异。多方市场或多利益相关方动态。

视角 3 — 产品组合与产品成果 主要产品、产品系列、服务、平台和渠道。捆绑解决方案、生态系统布局。数字化与人工协助的组成部分。传统产品与新兴产品。区分业务线、产品、单项产品、功能集、服务层和赋能平台。

视角 4 — 竞争动态 直接竞争对手、相邻领域竞争对手、替代方案、新兴颠覆者。差异化优势在哪里赢得或失去。

视角 5 — 新兴趋势与战略关切 市场趋势、监管力量、技术变革（尤其是 AI 和自动化）、运营限制、买家预期变化，以及整合或商品化带来的威胁。

视角 6 — 此处的产品管理如何运作 产品驱动型与销售驱动型或服务驱动型行为。集中式与联邦式产品组织结构。平台导向与解决方案导向。路线图和创新姿态。合规或治理开销。产品发现、数据、实验和 AI 的成熟度。跨职能摩擦。清晰标注推断。

视角 7 — 战略信号 三类信号——始终检查全部三类：

• **专利活动：**通过专利数据库查看近期申请和授权情况。技术领域、研发集群，以及专利活动与公开产品叙事之间的差距。
• **招聘信号：**大量开放的职位、职位描述中的技能和工具、招聘的资历层级，以及揭示产品文化的措辞（产品发现、成果、AI 原生、监管、实验）。
• **领导层变动：**过去 12–18 个月内 C-suite 和产品领导层的加入或离职。新领导者的来源（平台公司、咨询公司、竞争对手）。新设立、取消或重组的 CPO、CTO 或 CDO 职位。董事会层面的变动。

专门用于解读产品组织的敏锐判断方法：

• **CPO/VP Product 任期：**过去 12–18 个月内新聘的产品负责人，几乎总是意味着之前的方法行不通——了解他们此前来自哪里（平台公司？咨询公司？竞争对手？），这能揭示公司希望通过聘用他们实现怎样的纠正。
• **PM 招聘信息作为文化文档：**他们如何定义 PM 职责——侧重成果还是功能/路线图、对产品发现的要求、PM 向谁汇报——比任何“关于我们”页面都更能揭示产品在实际工作中的运作方式。
• **员工评价中的主题：**围绕“路线图混乱”“优先级每周都在变”或“产品与工程之间的矛盾”形成的评价集群，是视角 6 的证据——置信度属于社区级别，需明确标注，但往往是最早出现的坦诚信号。

解读组织困境（可选深入分析，适用于准备开展合作或建立业务关系）。 当情报有助于与公司展开沟通——例如合作、销售或求职面试——加入对困境的解读：最可能的表面问题是什么（他们会说哪里出了问题），而可能的根本问题是什么（证据表明真正的问题是什么）？是否发生了触发事件——未达业绩指引、发布失败、重组，或新高管接手烂摊子？评估困境程度：一切顺利，正在优化 → 知道出了问题 → 陷入困境，但尚未意识到。将整段解读标记为推断；这是文件中最有用、也最不确定的部分。

---

需要保持的关键区分

始终严守这些区分——混为一谈会导致分析流于肤浅：

• 市场 vs 细分市场
• 买方 vs 用户
• 产品 vs 服务
• 业务成果 vs 产品成果 vs 产出
• 战略 vs 战术
• 探索 vs 交付
• 平台 vs 应用
• 信号 vs 假设
• 收入增长 vs 市场份额增长 vs 客户生命周期价值提升 vs 成本降低

---

值得揭示的矛盾

凡是出现冲突和取舍，都要突出呈现：

• 增长 vs 合规
• 规模化 vs 定制化
• 数字化自助服务 vs 高接触式服务
• 标准化 vs 领域特定工作流
• 创新 vs 遗留负担
• AI 雄心 vs 治理现实
• 客户价值 vs 内部效率
• 短期收入 vs 长期平台投资

---

这种方法为何有效

• 基于网络信息： 使用实时搜索，而非回忆训练数据——输出包含引文
• 贴合产品管理： 每个部分都联系到产品管理层面的启示，而不只是商业事实
• 可组合： 稳定的输出格式，便于下游技能解析和使用
• 可重复： 同一输入在下一季度运行，会产出最新情报——变化才是重点
• 信号驱动： 战略信号（专利、招聘、领导层）往往是最真实的数据——它们揭示公司的实际行动，而非口头说法

---

反模式

• 不是维基百科式摘要： 不要止步于“他们做什么”，还要深入分析“这对产品决策意味着什么”
• 不是财务分析： 重点是产品战略和商业动态，而非估值或股票推荐
• 不是提示词生成器： 输出是带引文的实际研究成果，而非留待未来会话使用的提示词
• 不是一次性工作： 按季度更新来设计——再次运行，并比较变化

---

研究要求

积极使用网络搜索。 此技能要求实时收集数据，而不是回忆训练数据。请搜索并引用：

• 投资者关系材料、年度报告、财报电话会议记录
• 公司产品页面和官方战略页面
• 监管披露文件和备案文件
• 专利数据库（Google Patents、USPTO）
• 公司招聘页面和招聘平台（LinkedIn、Indeed、Glassdoor）
• 高管任命公告和领导层变动相关报道
• 行业分析机构（Gartner、Forrester、IDC）和可信新闻报道

引用来源。 每条事实性陈述都应包含来源。使用 autonomous-investigation 中的标准证据标签：事实（有来源支持）、推断（基于证据的解读）、假设（工作性猜测）。 进行推断时——尤其是在视角 6（产品管理文化）和视角 7（战略信号）中——请说明依据：“基于[证据]的推断。”

来源优先级。 一级来源（备案文件、财报电话会议、投资者文件）→ 可信二级来源 （主流商业媒体、行业出版物）→ 社区来源（Glassdoor、评论网站、论坛——可信度较低）→ 推断信号（招聘信息、公告）。说明每条主张属于哪个层级。

时效性很重要。 优先使用过去 12-24 个月内的来源。对于超过 18 个月的内容，请明确标注。

不要粉饰。 尖锐的产品评论、对领导层的公开批评、员工对路线图混乱的描述——都应纳入文件，并标注和注明来源。粉饰研究对象的情报只是营销；读者需要了解真实情况。

应用

步骤 1：识别入口类型

根据用户输入确定：

• 单家公司 → 使用一个实体进入步骤 2
• 行业／领域 → 进入步骤 2，并调整各部分以适用于行业层面的分析
• 指定的竞争对手集合（列出 2-5 家公司）→ 对每家公司执行步骤 2，然后执行步骤 3
• 发现竞争对手（一家公司 +“competitors”）→ 进入步骤 1b，然后对每家公司执行步骤 2，最后执行步骤 3
• 提供了 URL（例如，“helix-motion.com”）→ 将其解析为公司名称，然后根据任何其他上下文识别入口类型

如果有歧义，只问一个问题：“这是关于某家特定公司、某个行业，还是一组竞争对手？”

如果用户提供了额外上下文（例如，“我正在准备与他们的客户合作项目”或“我们在 SMB 细分市场与他们竞争”），请利用该上下文，决定哪些分析视角需要深入探讨。

---

步骤 1b：发现竞争对手（当入口类型为“发现竞争对手”时）

1. 研究指定公司，使用网络搜索。对分析视角 1-4 进行轻量梳理，以充分了解该公司的业务、服务对象、所在市场以及创造价值的方式。

2. 根据研究确定 3-5 家可能的竞争对手。逐一说明：

   • 公司名称
   • 为什么它是竞争对手（直接竞争、相邻竞争、替代方案或新兴颠覆者）
   • 一句话描述它如何参与竞争

3. 提交名单以供确认：

   “根据我的研究，[Company] 是[简要描述——它的业务及服务对象]。

   与其最接近的竞争对手似乎有：

   1. [Competitor A] — [关系：直接竞争／相邻竞争／替代方案／颠覆者]。[原因。]
   2. [Competitor B] — [关系]。[原因。]
   3. [Competitor C] — [关系]。[原因。]
   4. [Competitor D] — [关系]。[原因。]
   5. [Competitor E] — [关系]。[原因。]

   要我基于这些公司开展完整的竞争对手集合分析吗？继续之前，你也可以添加、移除或替换其中任何一家公司。”

4. **确认后，**对每家公司（包括原公司）执行步骤 2，然后执行步骤 3（跨公司比较）。

---

步骤 2：研究并生成输出

使用网络搜索，围绕七个分析视角收集数据。生成以下 11 个部分的输出：

## 1. What This Entity Is
[Business definition, founding, market position, scale. What makes it distinct.]

## 2. How It Makes Money
[Revenue streams, cost structure, margin dynamics, financial logic.
Seasonal or cyclical patterns. Growth levers and risks.]

## 3. Who It Serves
[Buyers, users, influencers, administrators, blockers.
Segment differences. Multi-stakeholder complexity.]

## 4. What It Sells or Delivers
[Core value propositions. Key offers in plain language.
How the offer creates value for the customer.]

## 5. Key Product Lines or Offers
[Mapped by product family, platform, service, channel.
Digital vs human-assisted. Legacy vs emerging.
Distinguish: business line, offer, product, feature set,
service layer, enabling platform.]

## 6. Business and Market Pressures
[Competitive forces, regulatory pressure, technology shifts,
operational constraints. Name the tensions.]

## 7. Competitors and Alternatives
[Direct competitors, adjacent competitors, substitutes,
emerging disruptors. Where differentiation is won or lost.]

## 8. Important Trends and Risks
[Macro forces, buyer expectation shifts, AI and automation impact,
consolidation or commoditization threats.]

## 9. Strategic Signals
[Patent activity: recent filings, technology domains, R&D bets.
Hiring signals: volume roles, skills language, seniority patterns.
Leadership changes: arrivals, departures, origins, new roles created.
Include sources for each signal.]

## 10. What This Means for Product Management
[PM implications: org dynamics, discovery maturity, delivery model,
cross-functional friction, AI readiness. Product-led vs sales-led.
Likely PM challenges. Domain-specific skills PMs would need.
Label inferences.]

## 11. Sources and Confidence
[List all sources used, organized by section.
Flag assumptions and inferences explicitly.
Note any sections where data was thin or unavailable.]

每个部分的质量检查：

• 是否超越描述，深入探讨了影响？
• 是否指出了具体的张力，而不仅仅是事实？
• 是否引用了来源？
• 是否标注了推断？

---

步骤 3：跨公司比较（仅限竞争对手集合）

当入口类型为竞争对手集合时，先为每家公司分别生成第 1-11 部分的输出，然后添加：

## 12. Cross-Company Comparison

### Where They're Betting Differently
[Patent clusters, hiring patterns, leadership hires that diverge.
Which companies are investing in AI, which in services,
which in platform plays.]

### Where They're Converging
[Same platform moves, same market pivots, same talent profiles.
When everyone zigs together, that's table stakes — not differentiation.]

### Gaps and White Space
[What none of them are covering. Segments underserved.
Capabilities nobody is building. Buyer needs unaddressed.]

### Tensions That Play Out Differently
[e.g., Company A chose scale over customization;
Company B chose the opposite. Who's winning, and for whom?]

### PM Implications Across the Set
[What a PM at each company would face differently.
Which org is better set up for discovery?
Which is most constrained by legacy?]

---

步骤 4：后续选项菜单

生成输出后，向用户提供后续选项菜单。每个选项都要说明将构建的内容，以及由哪个技能或 Agent 使用这项研究：

“研究已完成。你想基于研究构建什么？

1. 竞争战术卡 — 我会为你的销售或战略团队整理一份正面对比
2. SWOT 分析 — 我会以这项研究为输入，分析优势、劣势、机会和威胁
3. 定位陈述 — 使用 positioning-statement 技能，并加载这家公司的／市场的背景信息
4. PESTEL 评估 — 使用 pestel-analysis 技能，分析第 6 和第 8 部分中的趋势与压力
5. 市场规模测算（TAM/SAM/SOM） — 使用 tam-sam-som-calculator 技能，依据第 2-3 部分中的市场和细分市场数据进行测算
6. 深入调查用的研究提示词 — 为后续环节按每个分析视角生成 3-5 条有针对性的研究提示词
7. PM 简报备忘录 — 将 11 个部分浓缩为面向 PM 受众的 1 页执行摘要
8. 工作坊讨论指南 — 提取可供教学的张力和案例研究切入点，用于培训

选择一个编号、组合多个编号（例如“1 和 4”），或描述你需要的内容。”

重跑模式（高管信号更新）

当用户对之前研究过的实体重新运行此技能，或要求按季度更新时，应将其作为增量调查，而不是重新生成：

• 搜索前先完整阅读之前的输出；并与之进行差异对比。将网络搜索重点放在此后这段时间（通常是最近 90 天），优先查找一手资料：财报电话会议记录、申报文件、投资者日活动、高管直接访谈。逐字引用高管的话，绝不捏造引语、数字或指导意见。
• 在任何完整章节之前，先给出 “变化之处” 摘要。对于每项重大变化，采用 Then/Now 格式：
  • **Then：**之前运行记录的内容
  • **Now：**新的信号——“准确引语或观察”（来源、日期、URL）
  • **解读：**这对战略或产品有何启示（标注为推断）
  • **置信度：**高／中／低
• 加入 “不再提及的表述” 小节：公司连续几个季度不再提及的举措、措辞或指标。领导者不再说什么，往往是最强烈的信号——某项转型计划若从财报话术中消失，可能就悄然夭折了，无需发布新闻稿。应将财报材料视为战略文件，而非财务仪式：区分叙事变化与指标变化，正是这项工作的核心。
• 在第 9 节（战略信号）中，突出与之前运行相比的变化：新员工、新专利、领导层变动
• 标明没有重大变化的章节：“自 [prior date] 以来无重大变化”——若连续多次运行都保持平静，应将这种平静本身记为一项信号。

用户无需明确说“更新”——如果 Agent 的上下文中已有之前的输出，默认应优先报告增量变化。如需以较低深度监控一整组竞争对手，请转交给 competitive-intel-watch；此更新则深入研究一家公司的情况。

完整的示例更新（虚构工业企业）请参见 examples/executive-signal-refresh.md：其中包括 Then/Now 变化、以标题为核心的“不再提及的表述”解读，以及经过评级而非填充内容的平静章节。SaaS 版本请参见 examples/executive-signal-refresh-saas.md，其中需要关注的词汇有所不同——层级名称、“self-serve”、NRR 的表述方式——但模式不变。

示例

示例：单家公司 — Helix Motion Systems (示例中的所有公司均为虚构)

触发语：“对 Helix Motion Systems 运行 company-intel”

**入口：**单家公司

第 1 节摘录： Helix Motion Systems 是一家大型多元化工业制造商，专注于运动与控制技术。这家百年企业业务涵盖两个板块：多元化工业（约占收入的 85%）和航空航天系统（约占 15%）。近期一笔数十亿美元的航空航天领域收购大幅扩张了后一个板块。

第 9 节摘录：

• **专利：**专利集中于电液控制和氢燃料电池组件。电气化领域的研发投入增速超过公开产品发布的步伐，表明公司押注工业脱碳。(来源：Google Patents，2024-2025 年申请)
• **招聘：**多元化工业板块大量招聘“数字孪生”工程师和物联网平台架构师。职位描述提及 AWS IoT 和 Azure Digital Twins。(来源：LinkedIn、Indeed — 2026 年 6 月)
• **领导层：**新任数字化转型副总裁于 2025 年从一家以平台为导向的自动化竞争对手处加入。新任工程材料集团总裁于 2024 年从一家多元化集团加入。规律：从平台优先的工业企业引进人才。(来源：公司新闻稿)

第 10 节摘录： Helix 的 PM 面临工业领域的经典矛盾：产品生命周期长达 10-20 年，却又承受着数字化转型和打造经常性收入服务层的压力。产品管理历来由工程驱动，而非客户驱动。客户（OEM、公用事业公司、国防承包商）的采购周期较长，且对试验容忍度低，这也限制了产品探索。招聘信号表明公司正转向平台思维，但组织架构（按业务板块划分损益）会促使各部门优化自身利益，而非打造横向平台。推断：数字孪生相关招聘很可能领先于组织吸收这类人才和技术的准备程度。

---

示例：竞争对手集合 — 工业运动控制

触发语：“比较 Helix Motion、Northfield Automation 和 Corvid Industrial 的 company-intel”

**入口：**竞争对手集合（3 家公司）

第 12 节摘录（跨公司比较）：

各自不同的押注方向：

• Helix 大力投资电气化和氢能（专利证据）。Northfield 押注软件定义自动化（进行了一笔大型工业软件收购）。Corvid 正拆分为三家公司，并加倍押注航空航天自主技术。

差距与空白领域：

• 这三家公司都没有可信的数字产品 PLG 模式——都依赖企业销售。如果有初创公司能突破工业物联网工具的自助服务模式，就能在采用速度上压过这三家。

对整个竞争对手集合的 PM 启示：

• Helix 的 PM = 工程优先，对平台感兴趣，但受业务板块壁垒影响
• Northfield 的 PM = 收购后由软件驱动，正在应对传统 OT 文化
• Corvid 的 PM = 拆分后的身份认同危机，航空航天 PM 和工业 PM 现已分属不同公司

---

反面模式示例

较弱：“Helix Motion Systems 制造工业设备，财务状况良好。”

**较强：**指出 Helix 的运动与控制平台业务（经常性收入、较长的服务周期）与其进军智能制造和 IIoT 之间的矛盾，并解释为何这种矛盾会带来具体的 PM 挑战，涉及自研还是合作的决策、售后市场变现，以及资产密集型行业中数字产品的采用速度。

常见陷阱

陷阱 1：只做表面描述，不分析影响

症状： 摘要读起来像维基百科文章或新闻稿。 后果： 没有可执行的情报，下游技能得不到任何有用信息。 改进方法： 推动每个部分回答“这对产品决策意味着什么？”如果一条事实没有关联到矛盾、权衡或产品经理的影响，就没有发挥应有的作用。

陷阱 2：忽略战略信号

症状： 分析只依据新闻稿和“关于我们”页面。第 1–8 节内容扎实，第 9 节却空洞或流于泛泛。 后果： 你看到的只是公司声称正在做什么，而不是它实际在做什么。专利、招聘和领导层变动往往是最真实的信号。 改进方法： 始终将检索专利、招聘和领导层信息作为必要步骤，即使结果不多也要做。“未发现显著的专利活动”本身也是一种信号。

陷阱 3：混淆产出与成果

症状： 罗列功能或产品，却不说明它们为客户或业务带来了什么结果。 后果： 第 5 节变成产品目录，而不是战略情报。 改进方法： 对每项产品或服务，都要回答：它解决什么问题、面向谁、改善什么成果，以及会带来什么行为变化？

陷阱 4：没有引用来源

症状： “首席执行官表示，公司专注于 AI。”没有来源、日期或背景。 后果： 声明无法核实，下游使用者无法信任这项研究。 改进方法： 标明来源和日期。“首席执行官 Jane Doe 在 2026 年第 1 季度财报电话会议上表示 X（来源：Seeking Alpha 文字记录，2026 年 2 月）。”

陷阱 5：将所有行业一概而论

症状： 不考虑领域差异，套用通用产品经理框架。比如说“他们应该多做用户探索”，却不承认国防承包领域的用户探索与消费级 SaaS 截然不同。 后果： 第 10 节对真正从事该领域的人毫无用处。 改进方法： 指明该特定领域中产品管理的不同之处，例如监管负担、买方与用户的分离、资本密集度、销售周期长度和服务依赖性。

陷阱 6：只做一次，从不更新

症状： 只收集一次情报，之后从不更新。依据 18 个月前的招聘信号做决策。 后果： 过时的情报比没有情报更糟，因为它会造成虚假的信心。 改进方法： 设定重新运行的频率（活跃竞争对手每季度一次，行业背景每年一次）。重新运行时，以“发生了哪些变化”开篇。

下游内容编写指南

本节面向希望使用公司情报输出的其他技能作者和 Agent 构建者。

此技能的产出

一份包含 11 个编号章节的结构化 Markdown 文档（竞品集合为 12 个章节）。每个章节都有固定标题和明确的内容类型：

章节	内容类型	下游用途
1. 实体是什么	实体定义、规模、市场地位	为任何下游技能提供背景信息
2. 如何盈利	收入、成本、利润率、财务逻辑	business-health-diagnostic、feature-investment-advisor
3. 服务对象	买家、用户、细分群体、利益相关者图谱	proto-persona、jobs-to-be-done、positioning-statement
4. 销售或交付的内容	价值主张、核心产品或服务	positioning-statement、战斗卡
5. 主要产品线	产品系列、平台、服务	竞争分析、产品组合映射
6. 业务与市场压力	竞争、监管、技术因素	pestel-analysis、derisk-measurement-advisor
7. 竞争对手与替代方案	直接竞争者、相邻竞争者、替代品、颠覆者	战斗卡、竞争定位
8. 重要趋势与风险	宏观因素、AI 影响、行业整合	pestel-analysis、derisk-measurement-advisor
9. 战略信号	专利、招聘、领导层变动	竞争情报、趋势分析
10. 对 PM 的意义	组织动态、探索成熟度、PM 面临的挑战	工作坊内容、辅导、合作准备
11. 来源与可信度	引文、假设、数据质量标记	所有下游用途的质量保证
12. 跨公司比较	差异、趋同、差距、矛盾	战斗卡、SWOT、竞争战略

如何引用此技能

在技能的“参考资料”部分中：

- **[company-intel](../company-intel/SKILL.md)** (Workflow) — Run first to generate structured company/industry research; this skill consumes Sections [X, Y, Z] as input

将输出传递给下游技能

交接给下游技能时，请明确传递相关章节：

• 战斗卡 → 第 4、5、7、9、12 章
• SWOT → 第 2、6、7、8、9 章
• 定位 → 第 3、4、7 章
• PESTEL → 第 6、8、9 章
• TAM/SAM/SOM → 第 2、3、5 章
• 业务健康状况 → 第 2、5、8 章
• PM 简报 → 第 1、5、9、10 章
• 工作坊指南 → 第 6、9、10 章（矛盾与 PM 影响）

参考资料

相关技能

• company-research（组件）— 更轻量的公司概况，侧重高管引述和产品战略；company-intel 的分析更深入、覆盖面更广，并生成供下游使用的结构化输出
• autonomous-investigation（工作流）— 本技能研究所遵循的证据标签与可信度规范
• intelligence-collection-disciplines（组件）— 支撑视角 1、6 和 7 的 OSINT/FININT/HUMINT 来源表与信号链
• competitive-intel-watch（工作流）— 广度互补技能：按周期监测整个竞品集合，而本技能则深入研究单个实体
• pestel-analysis（组件）— 深入的 PESTEL 模板；使用 company-intel 的第 6 和第 8 章
• derisk-measurement-advisor（交互式）— 风险扫描，可将第 6 和第 8 章作为背景输入
• tam-sam-som-calculator（组件）— 市场规模评估；使用第 2、3、5 章
• business-health-diagnostic（交互式）— SaaS 健康状况诊断；使用第 2 章
• positioning-statement（组件）— 定位；使用第 3、4、7 章
• acquisition-channel-advisor（交互式）— 市场进入分析；使用第 2、3、7 章
• proto-persona（组件）— 用户画像创建；使用第 3 章

研究来源

• 公司投资者关系页面 — 年报、财报电话会议记录、前瞻性声明
• 专利数据库 — Google Patents、USPTO
• 招聘聚合平台 — LinkedIn、Indeed、Glassdoor（招聘信号）
• 行业分析机构 — Gartner、Forrester、IDC
• 监管文件 — SEC（美国）、Companies House（英国）、相关行业监管机构
• 新闻报道 — Reuters、Bloomberg、行业专业刊物

来源说明

• 改编自 Dean Peters 在 product-manager-prompts 仓库中的公司概况与高管洞察研究提示词，以及 TAM-SAM-SOM 提示词生成器
• 融合了为 Productside 企业级 PM 培训开发的 Seven Research Lenses 框架