competitive-analysis-process

竞争分析流程

目的

通过 六个分析步骤，协调开展严谨、可重复的竞争分析，产出四类可执行成果（竞争卡片、对比矩阵、定位反制措施、威胁评估）。这是总纲：每个步骤都会说明其目的、所用框架，以及负责执行的技能——就像 discovery-process 协调各项探索技能一样。每个策略周期都运行全部六个步骤；遇到具体问题时，则只运行一个步骤。这些步骤相互衔接，但具体顺序应根据决策灵活调整。

输入

最适合提供：需要分析的市场或竞争对手范围，以及本次分析要支持的决策——例如产品路线图的投入选择、定位更新、进入新市场或守住交易。决策决定了哪些步骤需要深入分析，哪些可以略过。 **也很有帮助：**已有的情报，例如先前的市场全景扫描、快照、竞争卡片或 company-intel 输出，让各步骤可以利用这些信息，而不是重复劳动。

在调用时直接提供的输入——技能名称后面的文字、粘贴的上下文，或附加的 ARGUMENTS: 行——都视为已回答的问题。请直接使用，不要再次询问。

**手头没有任何信息？也没关系。**工作流会先询问当前要做什么决策，以及你已掌握哪些信息，然后建议应运行哪些步骤以及运行顺序。

调用示例： Run the competitive analysis process on the mid-market payroll space — decision: whether we defend down-market or push up. We have last quarter's landscape scan.

关键概念

• **六个步骤，四类成果。**步骤是分析视角；成果（竞争卡片、对比矩阵、定位举措、威胁评估）才是销售团队、高管和路线图负责人实际使用的内容。无法产出成果的步骤就是绕路。
• **步骤负责委派；本技能负责协调。**下面的每个步骤都会指出负责执行的技能。本文件规定了流程顺序、分析框架和决策节点，而非研究操作细节。
• **全程遵循证据规范。**每个步骤都遵循 autonomous-investigation 协议（标注事实／推断／假设、提供真实 URL、累积置信度），并从 intelligence-collection-disciplines 所列渠道获取信号。
• **明确框架，并注明出处。**每个步骤都基于已发表的战略研究——波特五力模型、Kano 模型、待完成工作理论、商业模式画布、Ries 与 Trout 的定位理论、Hamel 与 Prahalad 的战略意图。使用框架时会对其进行定义；Agent 不应假设自己事先了解这些内容。
• **当前 ≠ 未来。**步骤 1–5 分析竞争对手的当前状态；步骤 6 分析他们的未来动向——多数团队会跳过这一步，因此总是被打个措手不及。

应用

**步骤 0 — 确定范围。**确认决策、竞争对手范围（或运行 market-landscape-scan 来确定范围），以及哪些步骤值得执行。以编号菜单列出六个步骤；如果决策不需要全部六步，则推荐一个子集。

步骤 1：竞争格局概览

有哪些参与者、他们身处何处、如何运作——包括市场饱和度、市场分散程度和颠覆性新进入者。

• **框架：**波特五力模型（行业结构）；战略群组映射（按 GTM 模式、创新模式或区域覆盖深度对竞争对手进行分组）；市场分散度指数。
• 运行：market-landscape-scan — 细分市场、参与者分布、市场动态、通过死区测试识别的市场空白。
• **决策节点：**哪些 2–4 家参与者值得深入分析？后续分析范围都将聚焦于他们。

步骤 2：产品层面的比较

超越功能清单：价值交付、架构、互操作性、生命周期成熟度。

• 框架： Kano 模型（哪些功能令人惊喜，哪些功能只是满足需求）；Geoffrey Moore 的整体产品模型（核心产品与服务和集成环节构成的外围生态，交易成败往往取决于后者）；基于 JTBD 的能力图谱（按客户要完成的任务比较，而非按功能名称比较）。
• 运行： 对选定的竞争者运行 competitive-research-snapshot——其比较矩阵就是此步骤的产出。
• 注意： 功能对等的表面文章。按待完成任务绘制的能力图谱能揭示功能清单掩盖的问题：两个“相同”的功能可能都无法很好地满足各自不同的任务。

步骤 3：满足客户需求的能力

看他们服务真实客户的表现如何——关注成果、支持质量和生态系统收益，而非技术规格。

• 框架： 结果驱动创新（根据客户定义的成果评分）；价值主张画布（他们的承诺与重要的任务、痛点和收益之间的关系）。
• 运行： 在买家阅读的各类来源中运行 voice-of-customer-miner——提炼需求主题、引用客户原话、竞争者弱点和客户转换触发因素，并为每项标注来源偏差。
• 注意： 供应商撰写的“评论”和案例研究。独立的投诉聚类才是信号；经过筛选的成功案例只是营销材料。

步骤 4：汇总商业信息

财务、组织和市场基线：架构、收入来源、增长杠杆和渠道。

• 框架： 商业模式画布（整体运作机制如何衔接）；收入来源拆解；销售渠道分析（直销、OEM、VAR 或平台）。
• 运行： 对每个需要深入研究的竞争者运行 company-intel——其十一部分的输出（财务、产品方案、组织信号）就是此步骤的产出；intelligence-collection-disciplines 中的 FININT 来源负责主要工作。
• 注意： 新闻稿式会计。申报文件和财报电话会议的可信度高于公告——如果撒谎构成重罪，公司就不太会撒谎。

步骤 5：认知与相对定位

买家如何看待你与竞争者——关注承诺、情感和心智联想，而非能力。

• 框架： Ries 和 Trout 的定位理论（争夺的是买家的心智）；感知图谱（绘制价格与价值感知图，找到尚未被占据的空间）；蓝海战略画布。
• 运行： 将他们宣称的定位（步骤 2 的快照）与客户语言（步骤 3 的评论挖掘结果）对照；使用 positioning-statement 起草或修订定位陈述。
• 注意： 承诺与交付之间的落差——竞争者的营销承诺开出空头支票，而评论则表明他们无法兑现。这个落差正是等待你占据的定位反击点。

步骤 6：竞争者的战略方向

关注他们将走向何处，而非当前身处何处——这一步能让你抢占先机，而非被动应对。

• 框架： Hamel 和 Prahalad 的战略意图（解读行动背后的雄心）；创新雄心矩阵（分析他们在核心、相邻和变革性领域的投入组合）。
• 运行： 运用 intelligence-collection-disciplines 中的前瞻性情报学科——TECHINT（专利聚类、商标申报、预印本）、HUMINT（招聘激增、领导层变动）、FININT（财报措辞、并购主题）、MASINT（供应链、设施建设）——并依据置信度叠加规则融合。初步调查后，competitive-intel-watch 会定期持续跟进此步骤。
• 注意： 不要因单一信号而恐慌。一项专利只是探索；专利聚类加上招聘激增，再加上子域名认证，才表明这是一次坚定投入。汇总信号后再汇报。

步骤 7：产出成果

最后，构建受众实际使用的成果——以编号菜单的形式提供：

1. 一线作战卡 — battle-card-builder
2. 高管对比矩阵 — 基于步骤 2 的概览
3. 定位反制策略 — 基于步骤 5 的差距分析
4. 威胁评估简报 — 汇总步骤 6 的信号，注明置信度并给出建议应对措施

然后设定维护节奏：按照 intelligence-collection-disciplines 中的成果映射规定的时间表运行 competitive-intel-watch（卡片每周开展 SIGINT 层面的监测，方向分析每季度深入开展）。

所有七个步骤的复制/粘贴式任务跟踪表见 template.md。

示例

**围绕决策确定范围（虚构）：**决策是在企业交易中防御一名竞争对手。合适的范围是针对该竞争对手执行步骤 2、3 和 5，直接生成一张作战卡——步骤 1、4 和 6 只会多花几天时间，不会提高赢单率。编排器的价值在于允许跳过：“根据你的决策，我建议只执行步骤 2→3→5。要运行完整的六步吗？

1. 是，交易防御范围（2、3、5 → 作战卡）
2. 加上步骤 6——他们最近一直在收购，我想了解其发展方向
3. 完整执行六步
4. 其他”

**步骤 6 发现步骤 1–5 遗漏的信息：**对当前状况的分析显示，某竞争对手保持稳定，处于中游。方向分析发现了一个新分类中的专利集群、四个针对平台工程师的招聘岗位，以及一场 CFO 拒绝单独披露研发情况的财报电话会议——三个学科，一个故事：平台转型正在进行。威胁评估简报将其评级从“监测”上调至“采取行动”，比他们宣布转型早一个季度，让团队免于陷入被动应对的混乱局面。

请参阅 examples/sample.md，了解完整的实战案例（虚构的 FSM 软件市场），其中展示了编排决策——范围选择菜单、记录的跳过项和逐步叠加的分析结果——并附有指向委派技能自身实战成果的链接。 examples/sample-industrial.md 展示了如何调整整体流程——合并步骤、一次按非顺序执行、放慢节奏——并说明了每次调用的理由。

常见陷阱

• **不加判断地执行全部六步。**这些步骤是菜单，不是硬性要求。应根据决策确定范围，否则分析完成时，决策早已在没有分析支持的情况下做出。
• **跳过步骤 6。**当前状况分析一发布就开始过时；方向分析才能为你争取一个季度的领先时间。跳过这一步的团队总会在发布当天措手不及。
• **只提框架名称。**提到五力分析，却不评估各项力量；或提到 Kano，却不对任何功能分类。只有产出判断，框架才值得一提。
• **只有分析，没有成果。**六步分析做得再漂亮，却没有作战卡、矩阵或简报。步骤 7 不可省略——只有明确指出会改变哪项成果，研究才算完成。
• **只做一次性的突击分析。**盛大的年度分析到了第三个月就已过时。流程必须以建立监测节奏收尾，否则就不算结束，只是停了下来。

参考资料

• market-landscape-scan（工作流）——第 1 步
• competitive-research-snapshot（工作流）——第 2 步
• voice-of-customer-miner（工作流）——第 3 步
• company-intel（工作流）——第 4 步
• positioning-statement（组件）——第 5 步
• competitive-intel-watch（工作流）——第 6 步：节奏与维护
• battle-card-builder（工作流）——第 7 步：输出
• intelligence-collection-disciplines（组件）——贯穿始终的信号渠道
• autonomous-investigation（工作流）——贯穿始终的证据规范
• 外部框架：Porter，《竞争力量如何塑造战略》（HBR，1979）；Kano，魅力质量理论；Moore，《跨越鸿沟》（整体产品）；Ulwick，成果驱动创新；Osterwalder 与 Pigneur，《商业模式新生代》；Ries 与 Trout，《定位》；Hamel 与 Prahalad，《竞逐未来》（HBR，1994）；Nagji 与 Tuff，《管理创新组合》（HBR，2012）
• 根据从业者开展结构化竞争分析的经验改编。