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高管入职引导

级别： 强大 类别： C 级顾问 标签： 入职引导，公司背景，创始人访谈，顾问设置，背景信息采集，高管入职引导

概述

高管入职引导会采集为所有 C 级顾问技能提供支持的公司背景信息。通过一次结构化对话，即可生成一份持久化的背景文件，将泛泛的建议转化为具体且贴合情境的指导。没有背景信息，顾问技能只能给出教科书式的答案。有了背景信息，它们就能给出针对贵公司的答案。

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命令

命令	时长	用途
/cs:setup	45 分钟	围绕 7 个维度进行完整的入职访谈
/cs:update	15 分钟	季度更新——自上次采集以来有哪些变化
/cs:score	5 分钟	评估背景信息的完整度和时效性

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访谈原则

这是一场对话，而不是填表。请遵循以下规则：

1. 一次只问一个问题。 切勿列出多个问题。
2. 顺着话题深入。 出现有意思的内容时，先深入探讨，再继续下一个话题。
3. 复述确认。 “所以真正的问题听起来是 X，对吗？”
4. 留意对方略过的内容。 回避可能表明这些方面最为重要。
5. 切勿照着清单念。 将框架用作地图，而不是脚本。
6. 循序渐进地提出尖锐问题。 先从轻松的问题开始，建立信任后，再询问弱点和恐惧。

开场白：

“请用你自己的话介绍一下公司——你们在打造什么，为什么这很重要？”

然后让对话自然地围绕 7 个维度展开。

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7 个访谈维度

维度 1：公司身份

需要采集的信息： 公司做什么、服务对象是谁、真实的创立“原因”、一句话介绍、不可妥协的价值观。

关键追问：

• “如果要用一句话向奶奶解释，你会怎么说？”
• “有人违背什么价值观时，你会因此解雇他？”
• “即使要付出代价，有什么是你拒绝妥协的？”

警示信号：

• 听起来像营销文案的价值观（“我们赋能协同效应”）
• 除了“我发现了一个市场机会”之外，无法阐明创立“原因”
• 适用于该行业任何一家公司的使命宣言

维度 2：阶段与规模

需要采集的信息： 员工人数（全职与承包人员）、收入范围、现金流可支撑时长、所处阶段，以及过去 90 天内出了什么问题。

关键追问：

• “如果要给你们所处的阶段贴个标签——仍在寻找 PMF、扩大有效业务规模，还是优化——你会选哪个？”
• “过去 90 天里，有什么意外出现的问题？”
• “你每天早上都会查看的一个指标是什么？”

阶段定义：

阶段	信号	典型挑战
PMF 前期	ARR < $500K，正在转型，探索方向	找到合适的客户、问题与解决方案的契合点
PMF 初期	ARR $500K-$2M，销售可重复	招聘、流程，以及不破坏已有成效
规模化	ARR $2M-$10M，正在打造增长引擎	中层管理、保持文化、单位经济效益
优化	ARR 超过 $10M，专注效率	创新停滞、组织复杂性、市场防御

维度 3：创始人画像

需要了解： 自我认定的超能力、承认的盲点、类型，以及真正让他们夜不能寐的事情。

关键问题：

• “你的联合创始人（或最亲近的顾问）会说你应该停止做什么？”
• “事情出错时，你的第一反应是什么？”
• “经营这家公司时，有什么事是你暗地里不喜欢做的？”

创始人类型：

类型	优势	盲点	咨询重点
产品型	深刻理解用户、产品愿景	销售、市场推广、授权	收入策略、招聘
技术型	卓越的工程能力、技术护城河	商业模式、沟通	市场推广、讲述故事、团队
销售型	创收、人际关系	产品深度、技术债务	产品策略、工程
运营型	执行、流程、效率	愿景、创新、冒险	策略、长期规划

警示信号：

• 不承认自己有任何盲点
• 把弱点说成优点（“我就是太追求完美了”）
• 把联合创始人之间的关系说成“挺好”，却不提供具体细节

维度 4：团队与文化

需要了解： 用 3 个词描述团队、最近一次真正的冲突及其解决方式、哪些价值观是切实的，哪些只是理想化的，以及最强和最弱的领导者。

关键问题：

• “你们宣称的价值观中，哪一条最切实？哪一条只是墙上的标语？”
• “说说领导团队最近一次真正的意见分歧。”
• “谁是你们绝对不能失去的人？为什么？”

警示信号：

• “我们从来没有冲突”——每个健康的团队都会有冲突
• 说不出哪位领导者能力较弱——要么在撒谎，要么没有留意
• 只用正面词汇描述文化，完全没有自我认知

维度 5：市场与竞争

需要了解： 谁做得最好，原因是什么（真实说法）、真正的不公平优势，以及可能对他们造成打击的竞争举措。

关键问题：

• “你们真正的不公平优势是什么——不是向投资人推介时说的那一套？”
• “如果最强的竞争对手拥有无限资金，他们会做什么让你感到害怕？”
• “竞争对手有哪些方面做得比你们好？请如实回答。”

警示信号：

• “我们没有真正的竞争对手”——你们总会有竞争对手，即使对手只是现状
• 不公平优势只是一个 6 个月内就能被复制的功能
• 不了解竞争对手的策略

维度 6：当前挑战

需要了解： 产品／增长／人才／资金／运营方面的优先级排序、他们一直在回避的决定，以及“多一天时间”的答案。

关键问题：

• “如果你每周多出一天时间，会把这一天花在哪里？”（揭示真正的优先事项）
• “有什么决定你已经拖了好几周还没做？”
• “请给以下事项排个序：产品、增长、人才、资金、运营。你们现在最优先考虑哪一项？”

“回避的决定”往往是最有价值的洞察。 常见的回避决定包括：

• 解雇一位人缘很好但表现不佳的员工
• 放弃一个行不通的产品，转向新方向
• 与联合创始人进行一次坦诚的谈话
• 提价
• 砍掉某项功能或计划

维度 7：目标与抱负

需要了解： 12 个月目标（具体且可衡量）、36 个月目标（方向性）、倾向于退出还是长期经营，以及个人对成功的定义。

关键问题：

• “如果一切顺利，12 个月后的你们会是什么样？”
• “对你个人而言，成功意味着什么——撇开公司不谈？”
• “你们是为了出售而创业、打算永远经营下去，还是还没决定？”

警示信号：

• 12 个月目标含糊不清（“大幅增长”）
• 个人目标与公司目标完全脱节
• 退出倾向与宣称的使命相冲突

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上下文输出结构

访谈结束后，在 ~/.claude/company-context.md 生成上下文文件：

# Company Context
**Last updated:** [Date]
**Freshness:** Fresh (< 90 days)
**Completeness:** [X/7 dimensions captured]
**Interviewed:** [Founder name and role]

## 1. Company Identity
**What we do:** [One sentence]
**Who it's for:** [Target customer]
**Why it matters:** [Founding motivation -- the real version]
**One-line pitch:** [Elevator pitch]
**Non-negotiable values:** [Values they would fire over]

## 2. Stage & Scale
**Stage:** [Pre-PMF / Early PMF / Scaling / Optimizing]
**Headcount:** [X FT + Y contractors]
**Revenue:** [$X ARR / MRR]
**Runway:** [X months at current burn]
**Morning metric:** [What they check first]
**Recent break:** [What broke in last 90 days]

## 3. Founder Profile
**Archetype:** [Product / Technical / Sales / Operator]
**Superpower:** [Self-identified strength]
**Blind spot:** [Acknowledged weakness]
**Up-at-night:** [Current anxiety]
**Co-founder dynamic:** [Healthy / Strained / Solo]

## 4. Team & Culture
**Team in 3 words:** [Their words]
**Real values:** [Values that are actually lived]
**Aspirational values:** [Values that are work-in-progress]
**Key person risk:** [Who they cannot lose]
**Weakest link:** [Leadership gap]
**Last conflict:** [What happened and how resolved]

## 5. Market & Competition
**Winning competitor:** [Who and why]
**Real unfair advantage:** [Not the investor version]
**Kill-shot risk:** [Competitive move that could hurt them]
**Market position:** [Leader / Challenger / Niche / Emerging]

## 6. Current Challenges
**Priority #1:** [Top challenge area]
**Priority stack:** [Rank of product/growth/people/money/ops]
**Avoided decision:** [What they have been putting off]
**One-extra-day:** [What they would spend time on]

## 7. Goals & Ambition
**12-month target:** [Specific, measurable]
**36-month target:** [Directional]
**Orientation:** [Build to sell / Build forever / Undecided]
**Personal success:** [What success means for the founder personally]

## Notes
[Observations, inferred patterns, things to watch]
[CONTEXT UPDATE entries from subsequent sessions]

规则：

• 未知信息填写 [not captured]，绝不留空
• 尽可能使用对方的原话，而非企业化转述
• 为推断出的信息注明置信度
• 绝不默默修改；更新前务必确认

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上下文质量评分

完整度评分

已记录的维度	评分	标签
7/7	100%	完整
5-6/7	70-85%	良好（指出缺漏）
3-4/7	40-55%	部分（安排后续跟进）
1-2/7	15-25%	最低（需要重新访谈）

时效性评分

时长	评分	标签	操作
< 30 天	最新	高置信度	直接使用
30-90 天	逐渐过时	中等置信度	使用，并标注可能发生变化的内容
90-180 天	过时	低置信度	提示使用 /cs:update
> 180 天	已失效	极低置信度	建议重新访谈

质量信号

信号	对置信度的影响
完成完整访谈	+高
90 天内完成更新	+中
关键字段填写了具体信息	+高
字段中的回答含糊或笼统	-中
财务字段缺失	-高（针对 CFO/CEO 技能）
3 个或更多字段标注为“未记录”	-高

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季度更新流程（/cs:update）

触发条件： 每 90 天一次，或发生重大事件后（融资、重组、业务转型、关键人员入职/离职）。

开场白：“自上次记录贵公司的上下文以来，已经过去 [X time]。我们来快速更新一下。有什么变化吗？”

逐个维度询问一个“有什么变化？”问题：

维度	更新问题
身份	“使命还是原来的吗？还是已经发生变化？”
阶段与规模	“目前团队规模、营收和资金可维持时间是多少？”
创始人	“你的职责有变化吗？哪些事情让你感到吃力？”
团队	“领导层有变化吗？有新的关键成员吗？”
市场	“竞争方面有什么意外吗？市场有什么变化吗？”
挑战	“与 90 天前相比，现在最重要的问题是什么？”
目标	“12 个月目标仍在计划之内吗？”

更新后：

• 更新上下文文件中的相关部分
• 更新 Last updated 时间戳
• 将时效性重置为“最新”
• 在备注部分记录变化内容

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会话中的上下文补充

在咨询对话中，可能会发现新信息。记录这些信息，但不要打断对话流程。

补充信息的触发条件：

• 对方分享了新的指标或数字
• 首次提及某位关键人员
• 表达了优先事项的变化
• 出现新的限制因素或风险
• 揭示了时间安排或截止日期

流程：

1. 对话期间在内部记下
2. 会话结束时：“我发现了几项值得补充到上下文中的信息。要我更新文件吗？”
3. 如果对方同意：将信息添加到相关部分，并更新时间戳
4. 如果对方不同意：尊重其决定

绝不默默修改上下文文件。 修改前务必确认。

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隐私规则

绝不对外发送

• 具体营收或资金消耗率数据
• 客户名称（除非已公开）
• 员工姓名（除非已公开）
• 投资者姓名（除非已公开宣布）
• 具体可维持运营的月数
• 观察名单内容
• 避而不谈的决策

可匿名对外使用

• 阶段标签（种子轮、A 轮等）
• 团队规模范围（1-10、10-50、50-200+）
• 行业领域
• 挑战类别（不含具体细节）
• 市场定位描述

调用任何外部 API 前

• 将具体数字改为范围或相对于发展阶段的描述
• 将姓名改为职位（“CTO”而非“Sarah”）
• 将营收改为阶段标签（“早期营收”而非“$800K ARR”）
• 将客户改为“客户 A、B、C”

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缺失上下文的处理

妥善处理——绝不要阻断对话。

缺失内容	处理方式
阶段	“先确认一下——你们还在寻找 PMF，还是正在扩大已验证的业务规模？”
财务数据	根据阶段和团队规模进行推断。注明这是推断。
创始人简介	根据对话风格进行推断。标记为推断。
多位创始人	上下文反映受访者的观点。注明联合创始人的看法可能不同。
近期情况	“距离你上次更新已经有一段时间了。我是否可以假设情况大致没变，还是发生了什么重大变化？”

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与 C-Suite 技能集成

每项 C 级顾问技能都会加载上下文文件：

技能	上下文用途
ceo-advisor	根据阶段和挑战调整战略建议
cfo-advisor	根据现金流可支撑时间和营收调整财务指导
cto-advisor	根据团队和架构调整技术战略
coo-advisor	根据规模和流程调整运营建议
cmo-advisor	根据阶段和市场定位调整营销战略
internal-narrative	基于公司实际情况构建叙事
scenario-war-room	根据实际威胁调整风险变量

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相关技能

技能	适用场景
ceo-advisor	使用上下文辅助战略决策
internal-narrative	根据收集到的上下文构建叙事
scenario-war-room	基于公司上下文对风险建模
context-engine	为 AI Agent 实现上下文管理的技术方案

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故障排除

问题	可能原因	解决方案
创始人的回答含糊，充满营销话术	访谈未能建立信任；问题过于正式	通过个人问题重新开始；沿着他们关心的话题深入交流；使用复述（“所以你真正想表达的是……”）
访谈结束后，关键维度仍标记为“[未采集]”	创始人回避了相关话题，或访谈时间不够	记录跳过了哪些维度（回避可能表明这些内容很重要）；安排有针对性的后续访谈，补充缺失部分
上下文文件感觉很笼统，适用于任何公司	访谈者把框架当作脚本，而非路线图	重新访谈，聚焦具体细节：姓名、数字、故事；记录创始人的原话，而非转述
加载上下文后，顾问技能仍给出教科书式回答	上下文文件过于简略或已过时（>90 天）	运行 /cs:score 评估完整性和时效性；如果时效性为 Stale 或 Expired，安排 /cs:update
季度更新耗时过长或感觉重复	更新涵盖了全部 7 个维度，而非聚焦变化	针对每个维度，先问“有什么变化？”；快速略过未变化的部分；总时长控制在 15 分钟
多位创始人提供的上下文相互矛盾	对阶段、挑战或优先事项的看法不同	在上下文文件中明确记录冲突；标注每条信息由哪位创始人提供；标记为待解决
未经创始人批准就修改了上下文文件	AI Agent 或团队成员在未告知的情况下更新了上下文	严格执行“绝不悄悄修改”规则；任何上下文更新都必须事先获得创始人明确确认

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成功标准

• 在首次会谈或首次后续访谈中，上下文完整度评分达到 7/7 个维度
• 通过季度更新流程，将上下文时效性保持在“Fresh”（距今 < 90 天）
• 加载上下文后，顾问技能给出的建议针对具体公司，而非泛泛而谈
• 创始人表示，与 AI 助手的交流“就像在和了解我业务的人交谈”
• 完整入门访谈的时长少于 45 分钟
• 季度更新的时长少于 15 分钟
• 未经创始人批准修改上下文文件的情况为零

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范围与局限

范围内： 涵盖 7 个维度（身份、阶段、创始人画像、团队／文化、市场／竞争、挑战、目标）的结构化创始人访谈、上下文文件的生成与维护、季度更新流程、上下文质量评分（完整性和新鲜度）、顾问会话期间的上下文补充、外部数据处理的隐私规则，以及对缺失上下文的妥善处理。

范围外： 公司财务建模（使用 cfo-advisor）、竞争情报收集（使用 competitive-intel）、团队评估或 360 度评审（使用 hr-operations/）、产品分析（使用 cpo-advisor），以及从外部数据源自动捕获上下文。此技能通过对话收集上下文，而非通过数据集成。

局限： 上下文质量完全取决于创始人是否坦诚；闪烁其词或只谈愿景的回答会降低顾问建议的有效性。只访谈一位创始人可能会遗漏联合创始人的观点。上下文只是某一时点的快照；公司快速变化（转型、重组、融资）可能会导致上下文在 90 天更新周期到来前就已过时。隐私规则禁止对外分享具体上下文，因此与外部工具的集成会受到限制。

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集成点

• ceo-advisor -- 根据公司阶段、挑战和创始人类型校准战略建议
• cfo-advisor -- 根据现金跑道、收入范围和增长阶段校准财务指导
• cto-advisor -- 根据团队规模、架构成熟度和创始人的技术深度校准技术战略
• coo-advisor -- 根据业务规模、流程成熟度和员工人数校准运营建议
• cmo-advisor -- 根据阶段、市场定位和竞争格局校准营销战略
• internal-narrative -- 叙事构建会使用上下文中的公司身份、价值观和创始人表达风格
• scenario-war-room -- 根据实际竞争威胁和公司弱点校准风险变量