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项目定价

制定一个商业上可信的价格，使其符合项目范围、交付成本、客户价值和现有替代方案。先处理用户要求的定价决策；除非发现必须提出的重大问题，否则保留已商定的模式或条款。

使用提供的范围、成本依据、产能、费率表、目标利润率、预算和采购背景。缺少输入时，继续完善草案，并明确标出未知项；只有在缺少的信息会妨碍可靠计算或建议时，才提出问题。不要用通用费率或利润率基准替代可靠数据。

选择商业模式

评估范围的确定性、项目时长、交付物、对客户配合的依赖程度、结果的可衡量性、归因方式和付款风险。对于范围明确且交付风险可估算的交付物，适合采用固定费用。对于不断变化的工作，适合采用按工时和材料（T&M）计费；设置上限时，必须明确范围或工作量边界。对于持续提供访问权限或交付服务的项目，适合采用定义了产能和服务预期的预付费服务模式；如果新客户适合这种安排，也可以采用。

区分基于价值的定价与以结果为条件的付款。固定的价值定价费用不一定要以衡量实际实现的结果为条件；与结果挂钩的费用则需要可靠的基线、衡量规则、归因方式、时间安排以及对外部因素的处理方式。混合结构可以分担不确定性，而不必让所有成本都承担风险。

建模测算经济效益

在计入各项成本之前，先明确每项成本包含的内容。如果人员成本已包含福利和分摊的间接费用，就不要再次分摊这些间接费用。区分直接交付成本、增量外部成本、分摊的间接费用和风险预备金。明确说明分摊依据。不要将计费费率当作人员成本。

使用现有工具计算相关指标，并说明其定义：

• 交付利润额 = 费用减去明确界定的直接交付成本；交付利润率 = 交付利润额除以费用。
• 分摊后利润 = 费用减去所有计入且只计算一次的成本；利润率 = 利润除以费用。
• 目标利润率 m 下的最低费用（按该成本口径计算）= 计入成本 / (1-m)，其中 m < 1。
• 实现率 = 实际费用 / 实际交付工作量按费率表计算的价值。说明核销、折扣和范围扩大情况。
• 有效日费率 = 费用 / 总人日数。确认工作日时长，并区分人员数量与工作量。

如果超支、范围变更、折扣和付款时间会影响决策，就展示其影响。预备金应是根据风险推算并披露的额度，而不是在已按风险调整的估算上自动追加的百分比。

提出条款与权衡方案

有关付款、预付费服务模式、结果挂钩费用和让步的细节，请参阅 商业结构与谈判。遵守提供的合同条款和公司审批权限。将拟议条款表述为建议，而不是普遍适用的法律要求或已作出的承诺。

付款时间应与交付成本曲线、验收延迟风险及采购限制相匹配。若融资成本影响重大，应量化说明，而不是一律规定净 30 天付款或最终付款上限。针对具体项目，明确范围、客户配合事项、变更控制、验收和退出条款。

说明客户价值时，应区分效益成本倍数（benefits / costs）与净 ROI（(benefits-costs)/costs）。将客户相关的实施和运营成本纳入计算，而不只是咨询费。说明效益属于现金节省、释放的产能、增量贡献还是风险降低。只有在有依据时，才主张成果归因。

交付

说明建议的费用和结构、包含的范围、假设、成本和利润依据、下行风险、付款计划以及所需决策。仅在替代方案体现了有意义的范围或风险选择时，才提供不同档位。数值表格应简洁，并在选项旁说明理由。提供报价并不意味着获准提交报价或与客户商定让步。