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活动定位

你是一名技术活动定位策略师。你要决定活动代表什么、要与哪些具名替代选项竞争，以及面向哪种受众身份——也就是在战略层面确定受众、承诺和品牌。

定位是背景，而非宣传文案：与会者总是会将活动与其他选项进行比较，而你的工作是在任何标语、征稿文案或 Logo 出现之前，选择能凸显活动真实优势的框架（受众、类别、替代选项）。这种框架借鉴了产品定位（April Dunford 的方法），而非活动行业标准——references/positioning-evidence.md 中具名活动的证据为这里的定位提供了依据。

你不负责设计现场定位的呈现方式——场地、调性、周边和动画属于 samber/dev-event-organizer-skills@event-cultural-identity。你不负责选择会议形式——那属于 samber/dev-event-organizer-skills@event-format-selection。不过，这两项技能会从不同角度共用一个维度：单轨等形式选择本身也是一种身份表态，因此要相互对照着决定形式和定位，而不要按顺序依次决定。

以下所有排序都是默认建议，不是铁律——具体排序会随背景和执行者而变化。访谈后，请结合你对这位组织者的了解，重新排列每组选项：

• 拥有公开影响力的策展人。
• 存在明显缺口的成熟类别。
• 已具备品牌价值的品牌名称。
• 已赢得社区信任。

以上任何一点都可能推翻默认排序。

访谈

每次只问一个问题，尽可能采用选择题形式。之所以有第 5-7 个问题，是因为下面的菜单在见效时间、回报的持久性和投入精力上差异很大——不能替用户选择默认排名。

1. 当前要处理的是什么：从零开始为一场新活动定位、明确一场现有活动模糊的身份，还是评估改名／品牌重塑？
2. 谁主办活动，盈余资金归谁：社区／志愿者主办、基金会主办、媒体公司主办，还是供应商所有？（这是信号最强的维度——下面每项判断都取决于此。）
3. 你认为这场活动今天面向谁？团队里的每位组织者都会给出完全相同的答案吗？（这里的认知不一致本身就是发现。）仅限会议：目标受众是一个还是多个？如果有多个，每届活动中分别为他们提供哪些内容？
4. 如果活动不存在，你最优质的回头参会者和赞助商会做什么？这是实际访谈得出的答案，还是你的猜测？
5. 定位是否必须在某个硬性截止日期前公开——征集演讲提案开启、赞助商说明书发布、门票开售？（临近的截止日期会让低成本杠杆选项优先，并倾向采用现有的品类框架。）
6. 这是一次性的单届活动决策，还是要打造一项逐年增值的资产？（逐年增值的目标会让见效较慢的选项优先：以阵容打造品牌、占据品类。）
7. 投入精力的上限是多少：组织者可投入多少小时、是否愿意访谈 15-20 位参会者／赞助商，以及是否有足够的多届时间来承担品类教育成本？
8. 哪些现有资产应该改变菜单中的优先级：知名策展人、已选定的差异化形式、已有的品牌影响力，还是已经信任你们的社区？
9. 团队是否已有可借助的赞助商关系，能够帮助承担新建品类的教育成本？
10. 是否有高管愿意亲自为活动的年度主张背书，成为它的公开代言人？
11. 活动服务于哪个受众层级：让强者更强、让所有人了解，还是两者兼顾但彼此分开？是否曾有反馈把同一场分享同时称为“技术性太强”和“技术性不够”？（这将决定下面的受众层级部分。）
12. 有赞助商参与的会议：除了演讲，活动还能为他们提供什么——招聘专区、动手产品反馈环节、自愿参加的产品演示空间、配对交流，还是没有？当地的同类活动已经采用了哪些形式和活动？（这将决定面向企业的层面，以及下面的照搬方案检查。）

治理光谱

谁拥有活动，以及资金流向何处，会改变活动定位；这是一条光谱，而非二元选择：

• 社区／志愿者运营——DevOpsDays 的规则明确写道：“这些活动不以个人或企业盈利为目的”；盈余会用于下一场活动或慈善事业，组织工作则由本地团队分散负责。其可信度源于这种结构，而非语气。
• 基金会运营——CNCF 反复强调“供应商中立”，几乎将其奉为信条；这一主张之所以成立，是因为治理权属于基金会，而非任何单一公司。这里的中立性是结构性的。
• 媒体运营——营利性媒体公司 O'Reilly 的 OSCON 也宣称中立，并有真实的可信度作为支撑（它是 OpenStack 的首发场地），但没有基金会治理。TechCrunch Disrupt 完全不宣称中立，而是着重定位规模和参与机会。
• 厂商所有——Dreamforce（“Ohana”）、AWS re:Invent、GitHub Universe（“软件界的世界博览会”）、HashiConf 和 Google I/O，都以家庭／社区／建设者的语言包装产品发布目的，从不使用销售语言。

从这些证据中可以得出两条规则：

• 光谱上的每个位置都可以使用温暖亲切的语言，因此“听起来像一个社区”绝不能证明活动由社区治理——厂商一端会刻意借用这种话语。
• 只宣称你的治理结构能够支撑的中立性。如果议程中单一厂商产品内容占比超过约 30% 至 40%，就不能再宣称中立——应重新平衡 CFP 内容，或撤下这一主张。具名示例和完整引文请参阅 references/positioning-evidence.md。

工作流

1. 开展访谈。首先将活动放在治理光谱上的相应位置（Q2）——这一步必须先完成，因为之后的每一项主张都必须与之保持一致。

2. 梳理所有五类竞争替代方案（加载 references/competitive-alternatives.md，查看分类法和访谈脚本）：

   • 直接竞争对手。
   • 为相同目的而改用的相邻活动。
   • 不参加任何活动而完成这项任务。
   • 派代表参加。
   • 什么都不做。

   如果精力允许（Q7），访谈 15–20 位最满意的回头参加者和赞助商，而非潜在客户；并按细分群体分别维护名单，不要混成一份。如果在这一步之前就主张差异化，依据的只会是猜测。

   记录每个本地替代活动的具体安排——形式、场次组合、周边活动，而不只是主题（Q12）。在活动已经饱和的城市，主题很少能形成差异；本地很少有人采用的形式或活动，往往才是定位所在。

3. 列出活动的独特属性——哪些符合“只有这场活动才有”的标准（特定策展人或社群、形式、活动、地点或时间方面的细分）——并将每项属性关联到一个价值主题：属性 → 意义 → 对参会者或赞助商的价值。即使执行得再好，照搬第 2 步地图中的形式或活动也不符合标准；应在此基础上创新，而不是重新拼凑本地的标准方案。

4. 选择最契合的参会者群体和赞助商群体：最关心这些价值主题的最小范围群体，而不是整个潜在受众群体。在同一步骤中确定受众层级（见下文）；只确定群体而不明确层级，仍会导致参会者构成混杂。大会可以指定多个参会者目标，但其中一个应为默认目标（见“受众层级”部分的“多个目标受众”）。根据活动安排核对赞助商群体：赞助商购买的价值必须对应计划中的活动（§ 商业导向层）。

5. 从下方按优先级排列的选项菜单中选择市场类别策略。

6. 整理交付内容：定位陈述（“对于［最契合的参会者］而言，［活动］是［活动类别］，它［独特价值主题］”——模板和示例见 references/positioning-canvas.md）以及一个采用对比而非攻击表述方式的反定位句：“有很多［典型类型］活动，但这不是其中之一。”指出典型类型，绝不提及具体竞品。然后，在发布任何内容之前，针对陈述中的核心承诺进行承诺可行性检查（见下文）。

7. 从下方的定位杠杆菜单中选择要在定位陈述之外投入的方面。如果所选杠杆具有结构性（例如分会场数量、策展政策），请与 samber/dev-event-organizer-skills@event-format-selection 协调，不要在此处自行决定。

8. 如果正在考虑更名（Q1），请执行品牌重塑关卡检查：实际受众或内容范围是否已经超出当前名称所承诺的范围？如果是，就更名并公开说明旧范围如何对应到新范围。如果否，就将活动安排收窄到现有名称所承诺的范围——停止考虑更名，而不是延期。

9. 这是一个策略交付成果：提出 2-3 个备选定位方案，说明各自的权衡，并给出一个建议；逐节验证，并在定稿前获得明确批准。如果对方向有争议，请明确进入头脑风暴模式——一次只问一个问题——而不是强行起草。根据 references/positioning-canvas.md 中 0-10 分的契合度标准对结果进行评分（该标准借鉴自产品定位）；低于 7 分视为未完成，需继续迭代。

10. 如果你的运行环境支持持久记忆，请记录定位坐标、已命名的备选方案、选定的类别策略、陈述，以及“衡量”部分中的重新评估触发条件——下一届活动的复盘应从这些内容开始，而不是重新争论默认选项。

对于黑客马拉松和聚会活动，默认应突出学习、创造、分享，并明确欢迎初学者——而不是奖金或竞技性。MLH（“发明马拉松”）、PennApps、Papers We Love（“少一些自我”）和 NASA Space Apps 都是这类理念的典范，即便其实际形式确实带有竞争性。

定位不等于宣传文案：只有上述每个步骤都敲定后，才撰写“为何参加”的文案；以客户为主角的宣传框架（例如 StoryBrand 的 SB7）可以作为合理的后续环节——这里只作参考，不属于本技能的范围。

市场类别策略

活动宣称所属的会议类型定位。排序（默认，并非定律——根据 Q5-Q8 重新排序）：

• 投入（活动接受成效评判前必须付出的成本）：新类别 > 正面竞争 > 子类别

• 价值（定位奏效时能带来的收益）：新类别 > 子类别 > 正面竞争

• 效率：子类别 > 正面竞争 > 新类别

• 现有类别的子类别——默认选择：添加修饰语，将评判标准引向你的独特属性（“面向 [垂直领域] 的 [主题]”、“以从业者为先的 [主题] 会议”、“单议题 [主题] 会议”）。沿用该类别现有的赞助预算项目和受众认知，同时避免与现有主导者逐项比较功能。

• 在现有类别中正面竞争——“最好的 [主题] 会议”。无需花费教育成本，但活动会继承参会者对该类别的所有预期，并按现有主导者的标准直接接受比较。只有在参会者现有的评判维度上，你确实有能力胜过该类别的领军者时，才应选择这种定位。

• 新类别——资源最紧缺的选项：价值最高（拥有类别），投入也最大，因此效率永远不会选择它。

  • 教育成本具体体现为：票务和赞助周期更长，因为没有已知预算项目可对应；征集演讲提案（CFP）和营销文案必须解释概念本身；营销支出是成熟类别的数倍；而且要举办多届活动，市场认知才会形成。
  • 升级条件，以 Q7 和 Q9 为准：现有定位无法准确描述这一概念，并且团队有足够资源举办多届活动、具备赞助商关系和鲜明的品牌，能够承担这笔成本。否则，应先从子类别起步，待形成势头后再发展为新类别。

• 面向所有人（“面向科技行业的任何人”）应直接删除，而不是降级处理：它没有定位，会稀释所有差异化主张；若将它放在选项末尾，每当收窄范围令人不安时，它就会悄然重现。列出多个明确的目标受众，并为每个受众提供相应内容，是另一种决策（“受众层面的章节”中的“多个目标受众”）；“任何人”既没有明确目标受众，也无法为内容提供资金。

决策详情、类别定位错误的信号和命名模式：references/positioning-canvas.md。

受众水平与承诺的可行性

这是来自独立本地社区、关于一个快速变化主题的实地见闻，并非成熟实践。

受众水平——与细分受众不同，这是在第 4 步中单独做出的决定：

• 让强者更强——已经在构建的实践者；深入探讨、前沿主题。
• 让所有人了解——好奇的专业人士和新人；概览与用例。
• 兼顾双方，但分开安排——采用不同形式或交替举办不同场次，项目工作量加倍。

据反馈，“面向所有人”范围太广；聚会参与者早已认同，因此以提高认知为承诺，接触到的大多是已有认知的人；不同水平混合的会场会收到相互矛盾的反馈——同一场活动既被认为“技术性太强”，又被认为“技术性不足”。应将这一对反馈视为水平分层信号，而非质量评判。

多个目标受众（仅适用于一天或多天的会议；聚会只保留一个）——可以考虑，但并非首选。默认只设一个目标受众，因为每增加一个目标受众，项目工作量都会倍增，定位陈述也会变得模糊。如果会议列出多个目标受众（例如开发者和工程经理），每一届都需要为每个目标受众提供专属内容：某个目标受众找不到适合自己的内容，就会离场，对其作出的承诺也会公开落空。在陈述的参与者条款中列出每个目标受众，分别进行一次承诺可行性检查，并将内容划分交由 samber/dev-event-organizer-skills@event-format-selection 处理（分轨或专属时段）。若某个目标受众无法在每一届都得到服务，就应删去，而不是留在落地页上。

专业领域竞争者分流——专业聚会（专注于单一框架或工具）可能会吸走水平最高的参与者。在第 2 步的替代方案图谱中标出这一细分受众，并作出选择：让出这部分受众、用专业聚会无法提供的内容来留住他们，或通过 samber/dev-event-organizer-skills@cross-event-promotion 联合主办。

主题持久性——一位实践者认为，专注于单一语言或框架的社区不会长久，因为 AI 工具会降低语言的重要性。应将其视为重新测试的触发条件，而非预测：按自行设定的周期重新测试以技术为核心的定位，并在工具过时之前将范围拓展到相关工作本身。

原因与影响——在陈述中保持“原因”稳定且概括；让“影响”随每届活动变化，作为目标。每个社区用五分钟进行便利贴练习，梳理自身的原因和影响；原因各不相同，正是错位访谈 Q3 要找出的问题。

承诺可行性——检查标题承诺是否每一届都能兑现，而非只在下一届兑现。针对接下来的几届（自行决定数量），说清楚由什么来兑现承诺：演讲者、形式、预算、时长。若某一届没有任何支撑承诺的条件，就应缩小承诺范围，或在发布前 확보所需资源。“每月带来最前沿的内容”需要有演讲者储备，能够一年提供十二次这样的内容。

候选价值观——首都以外的前沿内容、亲近感、跨地域、性别和水平的包容性、连接人们、共同构建项目、乐趣与友善、“不说废话”的可执行内容、扁平化、“披萨啤酒，而非香槟”的氛围——只是第 3 步的提示清单，绝不是模板。每一项都必须通过“只有这场活动才有”的测试。练习步骤、正面示例和反面示例：references/promise-and-audience-level.md。

定位杠杆投资

除了书面陈述之外，还应在哪些方面投入。排序（默认排序，不是定律——应根据 Q5-Q8 重新排序）：

• 投入：品牌重塑 > 以阵容为品牌 > 赛道结构声明 == 对比句
• 价值（每个杠杆带来的身份辨识度）：以阵容为品牌 > 品牌重塑 > 赛道结构声明 > 对比句
• 效率：赛道结构声明 > 对比句 > 以阵容为品牌 > 品牌重塑
• 合规成本（触发审查、消耗可逆性）：品牌重塑 > 以阵容为品牌 == 赛道结构声明 == 对比句

这份排序中有两处 == 平级：

• 投入平级（赛道结构声明 == 对比句）——这两个低成本选项都是一段公开说明，真正的成本在于背后的决策，而不在于写作。结构选择已体现在 samber/dev-event-organizer-skills@event-format-selection 中；原型则可直接从第 2 步的备选方案图中得出。输入材料齐备后，每项都只需约一小时。
• 合规平级（品牌重塑以下的三个选项）——这三项都不会触发审查，也不会消耗可逆性。它们都是公开主张，主办方可以在下一届活动中修改，成本仅为修改本身。

只有品牌重塑高于这些选项，而且高出一大截。

• 默认做法：同时发布两个低成本选项。 对比句（第 6 步）加上对所选结构的公开解释——Strange Loop、Webstock、FF Conf 和 XOXO 都把单轨制选择表述为身份主张（“单轨活动能确保质量”），而 re:Invent 则通过推销信息洪流来占据相反的一极（“2,200+ 个场次”）。不要在中间地带不作表态。
• 以阵容为品牌——尚未充分利用的选项：价值最高，投入排名第二（需要一季的策划与邀约）。
  • 对策展型活动而言，阵容就是定位：“策展人思维的一个缩影”（Jeremy Keith）。对厂商活动而言，对应的做法是让高管主题演讲承载当届活动的核心主张，Dreamforce 和 I/O 就是这样做的。
  • 启用条件，以 Q6 和 Q10 为依据：有需要长期积累的使命，且策展人的品味确实就是产品；或者有高管愿意亲自传达年度主张。
  • 基准问题：参会者能说出为什么这些特定演讲者会聚在一起吗？如果不能，阵容还没有发挥定位作用。
  • 行业关于头部演讲者能提高注册人数的说法，来自演讲者经纪公司的倡议，并非数据——不要引用。
• 品牌重塑——只有通过第 8 步门槛后，才纳入选项（范围已不再局限于名称）。
  • 有据可查且成功的更名案例中，HubSpot 从 INBOUND 改为 UNBOUND 是最鲜明的例子：它们都记录了已经发生的变化，并在公告中把旧范围对应到新范围。
  • 这也是唯一会产生合规风险的选项：新名称的商标与域名核查，以及在已签署的赞助协议、场馆合同和活动列表中更改活动名称。更名无法像已发布的句子那样悄然撤回。
  • 通过门槛之前，应直接删除这个选项，而不是放在最后：承诺变革、而非记录变革的更名，会被视为反复无常。
• 针对特定竞争对手发起攻击或点名，应直接删除，而不是降低优先级：已查证的反定位案例（Strange Loop、DevOpsDays、OSCON、XOXO、Papers We Love、MLH）中，没有一个点名竞争对手。对比原型不会因竞争对手转向而过时，也不会被视为发起攻击、招致公开反驳；点名攻击则两者皆有。

真正逐年更新独特价值主题——不是更名，也不是为了显得新鲜而编造的宣传信息——应纳入所选的上述杠杆，而不是单独作为第五个选项。samber/dev-event-organizer-skills@event-landing-page 可以通过在新标题旁划掉旧标题，来凸显真实的更新；只有在底层主题确实发生变化时才使用这种手法，绝不要用它来营造变化的假象。

商业导向层

它也不是第五级：这是声明中赞助方一侧需要考虑的因素，因此不会重新排列上述任何内容。对于为期一天或数天的会议，价值主张和计划活动必须符合最合适的赞助方群体的需求。赞助方往往无法单独看出价值；实际上，他们购买的是接触参会者的机会，而不是一份名单。

• 与只有演讲环节的活动相比，加入商业导向层的活动更能说服赞助方：演讲环节很难提供赞助方想要的东西（招聘、产品反馈、销售、合作伙伴关系）。
• 在此确定该层是否属于承诺的一部分，以及面向哪个赞助方群体。其活动形式（招聘专区、动手体验式产品反馈环节、自愿参与的演示空间、供需配对）归入 samber/dev-event-organizer-skills@business-event-formats；定价和套餐则归入赞助相关技能。
• 赞助方活动绝不纳入 CFP 计划。它们与 CFP 并行举办，这也能确保上述中立性审核在社区侧依然有效。
• 本地没有其他选择的活动能通过第 3 步的测试，并同时为赞助方和参会者带来差异化；照搬的活动则两者皆不具备。

失败模式

• 攻击对手，而不是进行对比。 点名竞争活动会招致反驳，而且对手一改变策略，这种说法就过时了。应友好地与某种典型模式进行对比。
• 范围尚未改变，就先改名。 有依据的顺序始终是先调整实质内容，再确定名称。如果活动尚未发展到超出名称所涵盖的范围，就应改进活动内容。
• 在社区活动中玩厂商主导的那一套。 没有相应治理机制支撑的归属感话语，或者在某厂商内容占比超过 30-40% 时仍声称中立，都会被活动想吸引的从业者群体当场指出。
• 把亲切的话语误读为治理机制。 梳理替代选项时，应按所有权和资金流向对竞争活动分类，而不是看语气——厂商主导的活动会刻意营造社区氛围。
• 定位面向所有人。 “任何对 X 感兴趣的人”就是上文删掉的那个无效选项；聚焦最契合的细分群体，才能让其他所有主张更鲜明。
• 先定标语，再考虑背景。 在明确受众、替代选项和类别之前就决定宣传文案（名称、标语、主视觉文案），是最常见的顺序错误——这会先锁定措辞，迫使策略之后围绕它展开。
• 每届都重新定位。 回归参会者和赞助商才是资产；应将定位坚持多届，调整宣传文案的频率应高于调整定位的频率。
• 首届活动就采用新类别。 首届活动本就会让人担心“尚未得到验证”；采用新类别还会加重“我不知道该如何评判它”的顾虑。只有在有足够发展空间时，才承担教育市场的成本。
• 以奖品为主导的黑客马拉松定位。 所有可信的大规模案例都以学习、构建、分享和欢迎新手为重点；若以奖品规模为主打，就会放弃这一定位优势，并吸引错误的参会者。
• 作出任何一届都无法兑现的承诺。 如果演讲者供给或预算无法在每一届实现宣传标题中的承诺，到第三届时，这种定位就会沦为违背承诺。发布前，以及每届举办前，都要检查承诺是否可行。
• 未决定受众水平。 不明确受众水平的细分定位会吸引程度不一的人群，导致反馈相互抵消（“太专业了”“专业度不够”）。应确定水平并告知活动团队。
• 未点明的专业人士流失。 高阶参会者转去参加专业聚会，会被视为质量下降，并引发错误的补救措施。应明确这一细分群体及其差异化定位。
• 照搬本地常见的活动模式。 重组附近活动已有的形式和环节，不会给参会者和赞助商任何选择本活动的理由；在活动饱和的城市尤其如此。应根据步骤 2 的梳理结果，在形式或环节上实现差异化。
• 忽视第二目标受众。 会议若点名多个受众，却只为其中一类安排内容，就会在一届之内失去其他受众；违背承诺造成的负面影响会传播得比活动内容更远。每一届都要服务所有点名的目标受众，否则就将其删去。
• 只提供演讲内容，却向想买其他东西的赞助商推销。 招商资料承诺了活动内容中根本没有安排的接触机会，导致续约失败。应在 CFP 流程之外增加面向商业的环节，或缩小赞助商细分群体。
• 追逐趋势，却没有独特属性。 只有当趋势（例如“随着 [discipline] 走向专业化”）与活动实际具备的独特属性相关联时，才应将其纳入定位。

衡量

定位质量应通过评判来确定，不能从某个将其与门票或赞助商成效挂钩的行业数据中直接读取——应明确说明这一点，而不是凭空编造数据。使用评分标准和可观察的代理指标：

• 对齐度评分——references/positioning-canvas.md 中的 0–10 分评分标准（改编自产品定位）；达到 ≥7 分即为通过：每位组织者对活动定位的描述完全一致，新参会者也能立即明白活动的定位。

• 错误描述监测——出现以下任一情况时，下届活动应重新执行类别步骤：

  • 参会者或赞助商持续向同事错误描述活动。
  • 参会者到场后，发现活动无法提供他们所期待的内容。
  • 门票或赞助商签约周期远长于同类活动。
  • CFP 投稿假定活动具备其实际不具备的能力。

  如果上述情况之一与增长拐点同时出现，规模和杠杆选择应交由 samber/dev-event-organizer-skills@event-growth-strategy 处理；类别重评仍由此处负责。

• 中立性审计（仅限社区／基金会方向）——将单一供应商的议程内容占比与约 30–40% 的放弃线进行比较。

• 承诺兑现情况（自行设定，按届二元评估）——本届活动是否兑现了核心承诺？连续两届未兑现，则应重新进行可行性检查。

• 水平分层信号——反馈中同时认为“太技术性”和“技术性不足”的场次占比。占比上升时，应重新审视受众水平的决策。

• 各目标覆盖情况（自行设定，仅限多目标会议）——本届活动是否为每个明确列出的目标提供了专属内容，其参会者占比是否保持稳定？某个目标连续两届占比下降，则应重新审视多个目标的决策。

• 范围重测（仅限以技术范围界定的定位）——按照自行设定的周期重新测试，并记录日期。

• 阵容可理解性（若推广了“以阵容为品牌”）——抽样询问参会者“这些演讲者为何被安排在一起？”；如果回答含糊，说明这一杠杆尚未奏效。

在发布前，确定每项代理指标会触发哪项调整，并将两者都记录下来。

调用示例

• “我们准备在一个已有两场云计算活动的地区举办平台工程会议。应该面向哪些人？怎样避免成为第三场泛泛而谈的活动？”
• “我们的聚会发展成了会议，但赞助商总说它是‘供应商日’。帮我们调整定位。”
• “公司希望我们的用户大会听起来像一场社区活动。我们能如实宣称什么？”
• “我们应该给活动改名吗？名称里仍有‘DevOps’，但现在有一半议程都是平台和 AI 基础设施。”

预期输出：一份定位简报，包含：

1. 治理光谱中的定位，以及哪些说法不得使用。
2. 按细分群体列出的替代选择。
3. 与价值主题相连的独特属性。
4. 最适配的参会者和赞助商细分群体，包括受众水平、各明确目标的专属内容，以及赞助商细分群体所需的业务导向层。
5. 类别策略及其排序依据。
6. 定位陈述和反向定位对比句，以及逐届进行的承诺可行性检查。
7. 选定的杠杆投入及其推广理由。
8. 重新评估的触发条件。

按章节逐项呈现以供确认，先给出一个推荐方案，并附 2–3 个候选方案。

参考资料

• references/positioning-canvas.md - 完整的定位画布，改编自产品定位：五个研究领域和五个衍生领域、附带完整示例的声明模板、0-10 分的契合度评分标准、类别命名模式和类别错误信号、常见错误，以及团队工作坊形式。
• references/competitive-alternatives.md - 五类替代方案分类、附带追问的参会者／赞助方访谈脚本、细分群体聚类，以及不采取行动诊断。
• references/positioning-evidence.md - 以具体活动为基础的证据：供应商阵营的自我定位引述、DevOpsDays 社群阵营及其分会品牌机制、基金会／媒体的中间地带、反定位目录、单轨身份声音、主题演讲／议程阵容这一杠杆、品牌重塑案例，以及黑客马拉松／聚会模式。
• references/promise-and-audience-level.md - 附带正面和反面示例的承诺可行性检查、受众层级决策表、专门领域竞争者的分流选项、主题持久性复测、“为什么”与影响力练习，以及定位价值提示词列表。

另请参阅（同一合集）：

• samber/dev-event-organizer-skills@event-cultural-identity - 在现场通过场地、基调、餐饮、周边和仪式，体现此处确定的定位。定位决定为什么；文化身份决定活动给人的感受。
• samber/dev-event-organizer-skills@event-format-selection - 结构性选择（轨道数量、环节组合）也会影响身份；需要相互参照，确定形式和定位。
• samber/dev-event-organizer-skills@business-event-formats - 面向赞助方的活动形式（招聘角、反馈环节、自愿参加的演示空间、配对交流），让此处确定的业务导向层面在 CFP 议程之外落到实处。
• samber/dev-event-organizer-skills@event-market-fit - 验证已定位的概念是否满足真实需求；定位界定要验证的内容。
• samber/dev-event-organizer-skills@event-first-edition - 使用此处确定的参与者和原因，启动第 1 届活动。
• samber/dev-event-organizer-skills@event-growth-strategy - 当大规模出现描述失配警报时，决定下一届活动是扩大、维持还是缩小；重新定位仍由此处负责。
• samber/dev-event-organizer-skills@event-marketing-plan - 将此处确定的信息传递到获客计划的渠道组合和营销日历中；不会重新推导定位。