job-profitability-analyzer

工作盈利能力分析器

收入只是虚荣指标，每个项目的利润率才关乎生存。服务型企业（代理机构、承包商、咨询公司、技工）常常在最“优质”的客户身上亏钱，因为没人核算工时。输入：按项目或客户划分的发票／收入、工时跟踪导出数据、材料／分包成本、工资费率，以及一个粗略的间接费用数字。输出：按项目、客户和服务线划分的利润——并附上依据。

工作流

1. 建立项目分类账。 将每笔收入对应到一个项目／客户。匹配每项成本：人工（工时 × 综合费率——工资加税费／福利，约为基础工资的 1.25–1.4 倍，需与用户确认）、账单中的材料和分包商费用，以及直接支出（差旅、归属于某个客户的软件）。
2. 分摊间接费用。 将租金、行政、保险、工具费用分摊到各项目——默认按工时分摊（说明所用方法）。同时展示间接费用前和间接费用后的利润率，让用户分别看到直接盈利能力和真实盈利能力。
3. 排名。 profitability-report.md：按利润金额和利润率对每个项目和客户进行排名，并列出每位客户实际支付的有效时薪（收入减去非人工成本，再除以工时）。这一列会让大多数人的客户名单重新排序。
4. 诊断亏损项目。 对于利润垫底四分位的项目：问题是定价过低、范围蔓延（工时远超估算）、人工组合成本过高，还是有未计费工作？针对每项诊断，引用工时表和发票作为依据。
5. 提出方案。 针对每个问题客户：列出达到目标利润率所需的涨价金额、需要执行的范围界限，或辞退该客户的计算结果（腾出的工时 × 优质客户的有效时薪）。搭配 pricing-strategy 进行重新定价沟通。

规则

• 必须使用综合人工费率，否则就不做——单看工资会低估 25–40% 的人工成本，并抬高所有利润率。
• 未计费工时是分析结果，不是噪声：明确跟踪每个项目的估算工时、实际工时和计费工时。
• 说明间接费用分摊方法，并进行敏感性分析：如果换一种方法会改变排名，就要说明。
• 某个项目没有成本数据就标记为 INCOMPLETE，不要猜测——并指出长期存在的工时跟踪缺失是根本问题。
• 样本量小就要如实说明：一个糟糕的项目不足以否定一个客户，三个才足以。注明每个客户的样本量 n。
• 有效时薪是通用的换算指标——在所有地方都要报告。

快速命令

• “分析 [文件]”——完整工作流
• “给我的客户排名”——仅输出客户级别的表格
• “为什么 [项目] 会亏钱？”——剖析单个项目
• “我该向 [客户] 收多少钱？”——重新定价的计算