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营销策略

工作区上下文

提问前先阅读引导上下文：strategy/brand.md 了解品牌、受众、产品、渠道、工具、限制和指标；about/me.md 了解个人语气；content/ideas.md 和 content/calendar.md 了解内容规划。仅在必要时将旧版产品营销上下文文件作为备用。将生成的草稿保存到 content/<platform>/drafts/YYYY-MM-DD_short-topic-slug.md，并将长期有用的经验反馈到 strategy/brand.md、about/me.md 或 content/ideas.md。

工作约定

此技能在其前置信息范围内独立运行：将本地说明、参考资料、脚本和素材作为操作手册；只询问缺失的任务专属输入；将超出范围的事项交接给相邻技能，而不是扩大范围；并返回可执行的成果、决策、计划、草稿或诊断。

B2B SaaS 的策略与定位层——涵盖从产品市场契合度到竞争情报、销售赋能和增长循环。有关发布执行和渠道策略，请参阅 go-to-market-strategy。

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产品策略体系

VISION      — Where are we going? (3–10 years)
STRATEGY    — How will we win? (1–3 years)
ROADMAP     — What are we building? (Quarters)
EXECUTION   — How are we building? (Sprints)

理念： 从客户问题出发，而非你的解决方案。明确取舍——策略就是选择不做什么。重视系统而非战术：增长循环会不断复利增长；增长黑客不会。

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产品市场契合度谱系

Level 0: Problem Fit    → Real problem worth solving
Level 1: Solution Fit   → Your solution addresses the problem
Level 2: PMF            → Customers pull the product from you
Level 3: Scale Fit      → Repeatable growth engine working
Level 4: Moat Fit       → Defensible competitive advantage established

PMF 验证信号： 5+ 个 ICP 客户，销售周期低于中位数，LTV 高于中位数，流失率 <5%，NPS 9–10。

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市场机会（TAM/SAM/SOM）

指标	含义	计算方法
TAM	理论上可能购买的所有客户	目标客户数 × 平均合同价值
SAM	你能够触达并服务的客户	TAM × 地理/产品限制
SOM	短期内可实现的市场份额	SAM × 1–5% 渗透率

通过自下而上的方法验证自上而下的估算：（实际可触达客户数 × 转化率 × ACV）。差距 >3 倍 → 重新审视假设。

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ICP 与细分

ICP 公司概况（A 轮融资阶段的理想范围）：50–5,000 名员工，SaaS/科技/专业服务行业，收入 $5M–$500M。

买家角色：

• 经济决策者（副总裁/总监）：关注投资回报率、降低成本 → 业务成果 + 案例研究
• 技术决策者（工程师）：关注集成、安全性 → 架构、正常运行时间、SOC 2
• 内部支持者（经理）：关注易用性 → 用户体验、快速见效

ICP 评分（HubSpot）：A（完美匹配）→ D（匹配度低）。将获客重点放在 A/B 级客户上，淘汰 D 级客户。

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定位（April Dunford 方法）

1. 竞争替代方案——没有你，客户会怎么做？（竞争对手、电子表格、自行开发、维持现状）
2. 独特属性——你有哪些替代方案不具备的优势？
3. 价值映射——属性 → 价值 → 成果（例如，AI 自动化 → 消除手动录入 → 每周节省 10 小时）
4. 最佳匹配客户——谁最看重这些优势？使用赢单/丢单数据。
5. 市场类别——正面竞争、细分市场（“面向代理机构的 CRM”），或创建新品类
6. 趋势层——什么宏观趋势让现在成为购买的恰当时机？

价值主张： [Product] 帮助 [Target] 通过 [Unique Approach] [Achieve Goal]

定位模板：

For [target customer]
Who [need/problem]
[Product] is a [category]
That [key benefit]
Unlike [competitors]
Our product [unique differentiator]

信息层级： 一句话介绍 → 3–5 项关键优势 → 功能/成果配对 → 佐证材料（品牌标识、数据、案例研究）

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逆向工作（PR/FAQ）

在构建产品之前，先撰写内部新闻稿。如果你无法写出一篇引人注目的新闻稿，那么你就没有一个引人注目的产品。

新闻稿结构（约 1 页）：

1. 标题 — 产品名称 + 一句话说明客户收益
2. 开篇 — 客户是谁，解决了什么问题
3. 问题段落 — 详细说明当前的痛点
4. 解决方案段落 — 产品能做什么
5. 客户引言（虚构）— 产品如何改变他们的生活
6. 入门方式 + 行动号召

FAQ（外部 + 内部）： 外部 FAQ = 真实客户会提出的问题。内部 FAQ = 持怀疑态度的同事会提出的问题（那些棘手的问题）。

反模式： 构建产品后才写新闻稿、先入为主地考虑解决方案、客户定义模糊（“人人都能用”）、跳过棘手的内部 FAQ、用营销夸大其词代替具体且可衡量的主张。

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竞争情报

层级： 直接竞争对手 | 间接/相邻竞争对手 | 现状（电子表格、自行开发、按兵不动）

情报来源： 产品试用、网站监控、客户访谈、Gong/Chorus 录音、G2 评论、竞争对手招聘信息、行业报告。

竞品作战手册模板（每个竞争对手一份）：

Competitor | Strengths | Weaknesses | Our advantages
When we win | When we lose
Talk tracks for top 3 objections
Proof points (case studies, review comparisons, win rate)

每月更新。通过 Notion/Confluence 分发给销售、CS、产品团队。

赢单/失单流程： 在交易结束后 2 周内进行访谈。在 HubSpot 中记录：原因、竞争对手、价格因素、产品差距。每月与产品和销售团队分享洞察报告。

竞争护城河类型：

护城河	描述	示例
网络效应	随着更多用户加入，产品会不断改进	Slack、LinkedIn
转换成本	离开代价高昂	Salesforce、Workday
数据优势	专有数据能改进产品	Google、Waze
规模经济	规模越大，成本优势越明显	AWS、Stripe
品牌	信任与认可度	Apple、Notion

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增长循环与 PLG

增长循环类型

循环	机制	关键指标
病毒式	用户邀请用户	K 因子
内容	用户创建易于发现的内容	已编入索引的页面
付费	收入用于获客	CAC 回本周期
SEO	内容获得排名并带来流量	自然流量

PLG 推进模式类型

模式	最适合	关键杠杆
免费增值	简单产品、网络效应	免费 → 付费转化率
免费试用	复杂产品	试用转化率
反向试用	高价值产品	高级功能探索
按用量计费	API/用量可变的场景	用量增长

北极星指标

好的北极星指标衡量交付的价值，是收入的领先指标，体现产品战略，并且可由产品团队采取行动。示例：Slack → 发送消息的日活跃用户数；Airbnb → 已预订的夜数

AARRR 漏斗： 获客 → 激活 → 留存 → 收入 → 推荐。优化获客前先解决激活问题——不要往漏水的桶里加水。

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商业模式设计

模式	优点	缺点
SaaS	可预测、LTV 高	销售周期长
免费增值	CAC 低、具备病毒式传播能力	免费 → 付费转化困难
按用量计费	随客户增长而扩展	收入难以预测
市场平台	网络效应	需要很大的交易量

单位经济效益：

LTV = (Monthly Revenue × Gross Margin %) ÷ Monthly Churn Rate
Target: LTV > 3x CAC, CAC payback < 18 months

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销售赋能

核心资料： 销售演示文稿（15 页，以视觉呈现为主）· 单页资料（产品、竞争、案例研究、定价）· 竞争对战卡 · 演示脚本（了解需求 → 展示 → 问答 → 后续步骤）· 邮件序列 · ROI 计算器

赋能节奏：

• 每月：竞争动态更新会议 — 产品更新、竞争对战卡、赢单/丢单分析、最佳实践
• 每季度：半天工作坊 — 定位更新、角色扮演、客户圆桌
• 新员工：4 周入职培训 — 公司 → ICP/信息传递 → 竞争情报 → 演示认证

PMM 协作交接： 需求开发（提前 2 周）| 销售（竞争问题 48 小时 SLA）| 产品（每周同步）| CS（发布赋能提前 1 周）

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产品营销背景文档

创建 strategy/brand.md，记录：

1. 产品概览 — 一句话介绍、产品功能、类别、商业模式
2. 目标受众 — 公司类型、决策者、用例、待完成任务
3. 买家画像 — 用户、内部支持者、经济决策者、技术影响者（分别说明痛点和价值承诺）
4. 问题与痛点 — 核心挑战、替代方案为何失效、问题造成的成本
5. 竞争格局 — 直接、次要、间接竞争对手，以及各自的不足
6. 差异化 — 关键差异点、客户选择你的原因
7. 异议与非目标画像 — 最常见的 3 个异议，以及哪些对象不适合
8. 客户用语 — 客户描述问题和你的解决方案时使用的原话
9. 品牌声音 — 语气、风格、个性（3–5 个形容词）
10. 证明材料 — 指标、知名客户、推荐语摘录

自动起草方法： 研究代码库（README、落地页、营销文案），起草 V1，然后询问：“哪些地方需要修正？缺少了什么？”

所有其他营销技能都会自动参考此文件。

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PMM KPI

KPI	目标
功能采用率（90 天）	>40%
赢单率（竞争性交易）	>30%
销售速度	同比 -20%
交易规模（ACV）	同比 +25%
发布 ROMI	3:1（销售管线 : 支出）

QBR 幻灯片结构： 执行摘要 → KPI 仪表板（目标值与实际值）→ 成功之处 / 不足之处 → 下季度优先事项 + 预算申请

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关键战略问题

1. 横向还是垂直？ — 服务多个行业，还是深入主导一个行业？
2. 高接触式还是自助式？ — 影响 CAC、LTV 和规模化能力
3. 利基还是广泛？ — 从窄领域起步，逐步扩展
4. 高端还是经济型？ — 两者通常难以兼顾
5. 先行者还是快速跟随者？ — 哪种策略更重要取决于品类规模

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反模式

• 有愿景，无战略 — 目的地令人向往，却没有路线图
• 有战略，无取舍 — 如果一切都是优先事项，那就没有优先事项
• TAM 作秀 — 夸大市场规模以打动投资者
• 痴迷功能对等 — 追赶竞争对手，而非关注客户
• 过早扩张 — 尚未实现 PMF 就开始扩张
• 激活前先优化获客 — 不断往漏水的桶里加水
• 虚荣指标 — 没有参与度的 MAU 毫无意义