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合作伙伴渠道冲突规则

制定规则，明确当直销团队与渠道合作伙伴，或两家合作伙伴，对同一客户账户提出主张时，争议商机归谁所有，以及如何执行这些规则的治理机制。

交付成果是一份参与规则（RoE）文档及其裁决机制：

• 结构性边界。
• 基于注册的主张政策。
• 指定裁决人的升级阶梯。
• 薪酬中立性决策。
• 治理节奏。

诊断主要依据两个框架：纵向／横向／多渠道冲突类型学（Stern & El-Ansary，《Marketing Channels》，1977 年；现行版本为 Palmatier、Sivadas、Stern & El-Ansary，《Marketing Channel Strategy: An Omni-Channel Approach》，第 9 版，2019 年），以及潜在 → 感知 → 感受 → 显现的阶段演进。冲突进入的阶段越靠后，解决就越困难；这正是要在首次显现争议前制定规则的全部理由。Forrester 的《Mitigating Channel Conflict: Rules Of Engagement》是与这种交付成果形式最相关的分析师文档。

明确划定边界：

• mbfinotti/partnerships-skills@partner-ecosystem 负责发现和衡量冲突区域（账户重叠、覆盖缺口），然后移交给本技能。本技能从检测结束之处开始。
• mbfinotti/partnerships-skills@co-selling-strategy 负责直销团队与合作伙伴如何协作处理共享商机。此处提及商机注册，仅将其作为预防冲突和裁决主张的工具：保护期、平局裁决规则、拒绝理由，以及两方同时主张同一商机时的处理方式。

访谈

提出任何建议前先提问：每条消息只问一个问题，尽可能采用选择题；用户已经回答过的内容可跳过。

• B2B、B2C 还是混合模式？
• 公司销售什么产品，通过哪些销售方式销售——直销、转售、推荐、联合销售、通过市场交易、D2C、零售？
• 销售组织的架构是什么？目前直销销售代表在合作伙伴参与的商机中如何获得薪酬——不受影响、受到处罚，还是未定义？（这个答案比其他所有答案都重要。）
• 有哪些类型的合作伙伴？活跃合作伙伴大约有多少家？
• 平均销售周期是多少天？（这决定商机注册保护期的长度——通过门槛要求保护期至少覆盖销售周期的 75%，因此不问这个数字就设定保护期纯属猜测。）
• 当前冲突实际出现在哪里？有什么证据——已记录的争议、合作伙伴投诉、因内斗而丢失的商机，还是只有传闻？
• 商机创建时，注册信息会显示在 CRM 记录系统中，还是只显示在直销团队从不打开的合作伙伴门户中？
• 已有哪些文档：参与规则、指定客户名单、注册政策、合作伙伴商机薪酬计划条款？
• 升级处理的文化如何：目前争议升级时，是否总是由直销团队胜出？
• 谁必须签字批准：渠道负责人、CRO、交易支持团队、法务？
• 地理范围——是否在欧盟开展业务？欧盟规则会限制区域、终止和定价条款（请法务顾问审查）。
• 规则必须在什么日期生效——是当前有待解决的争议或截止日期推动此事，还是没有明确时限？（硬性日期会优先采用快速见效的级别——商机金额门槛、双重佣金、QBR 议程事项——并降低指定客户名单和合作伙伴顾问委员会的优先级，因为这些措施需要数个季度才能见效。）
• 是要一次性解决当前待处理的争议，还是要建立可持续积累的治理资产？（可持续积累的方案优先考虑对齐工作坊、合作伙伴顾问委员会和指定客户。一次性方案优先考虑门槛、已发布规则和中立裁决人，除此之外不做其他安排。）
• 工作量上限：发布后由谁维护？每季度投入多少小时？你在直销团队中有多少政治资本？（没有名单维护人就无法采用指定客户维度。在销售团队中没有政治资本意味着薪酬中立性方案无法通过，因此全部压力都落在结构性维度上。）

工作流

始终遵循一条原则：凡是存在实际选择的地方——划分轴、保护窗口长度、平局裁定规则、补偿中立方案、裁决席位——都给出 2–3 个候选方案，说明利弊并提出建议，然后等待用户回应。按章节逐一呈现交付内容；每节都要先让用户确认，再起草下一节，并在定稿前设置明确的审批关口。

以下所有排序都是默认排序，而非铁律：它会随情境以及执行者而变化。

根据 Interview 的回答以及你已经了解的这家公司情况，重新排序：

• 如果 CRM 已有划分字段，采用该划分轴几乎不需要额外成本。
• 如果已有客户名单负责人到岗，维护指定客户名单的持续成本就不复存在。
• 如果已有交易评审团队，裁决席位就由其承担。

呈现排序时，说明哪条事实改变了哪个选项的排序。每次列出选项时，都要剔除回答已排除的选项，而不是把它们留在列表末尾。

1. 开展 Interview。

2. 按类型对每项报告的冲突进行分类：纵向冲突（直销 vs 合作伙伴）、横向冲突（合作伙伴 vs 合作伙伴）、多渠道冲突（渠道 vs 渠道；面向消费者品牌则为 D2C vs 零售）。确定其处于潜在 → 感知 → 感受 → 显现的哪个阶段：

   • 潜在冲突需要结构性规则。
   • 显现的冲突需要先裁决具体案例并公开整改，否则新规则不会获得信任。

3. 制定任何规则前，先审查经济因素。

   补偿中立：无论是否有合作伙伴参与，直销代表获得的报酬或计入配额的额度都相同。这是业内最常被引用的实际控制措施。若项目制定了详尽的合作规则，但补偿并不中立，那么无论文档写得多好，结构上仍存在冲突。

   特别注意：如果销售代表的报酬按合作伙伴支付的折扣价计算，而非按客户支付的价格计算，通常预示着持续的纵向冲突。

   诚实说明：这一方向是从业者的共识，具体幅度数据则来自单一来源，且该来源有供应商利益。

   按效率排序的方案，以及成本和行为变化不一致的维度：references/compensation-and-incentives.md。

4. 确定结构性边界。选择划分轴时，应依据每单位持续投入所能预防的冲突，而非精确度——正是精确度让指定客户看起来像最显而易见的首选：

   • 效率：交易规模门槛 > 销售模式划分 > 地理区域 > 产品线 > 指定客户
   • 价值：指定客户 > 交易规模门槛 > 地理区域 > 销售模式划分 > 产品线
   • 投入：指定客户（持续工作——负责人、更新频率、边界情况规则） > 地理区域（花一两天绘制区域；若区域具有排他性，还需法律顾问参与） > 销售模式划分 == 产品线（花一小时制定规则，之后续约或捆绑销售等边界情况需要定期裁定） > 交易规模门槛（花一小时制定规则，之后无需额外投入）
   • 合规成本：地理区域（欧盟的区域排他性及主动／被动销售限制——发布前需咨询法律顾问） > 其他所有划分轴（成本几乎为零）

销售模式划分与产品线划分在投入方面并列是有原因的，并非为了回避选择：二者在合作规则中都只需一句话，也都不需要负责人或固定更新频率。两者都会带来同样持续的边界情况裁定负担：销售模式划分下的续约，以及跨越两条产品线的捆绑销售。

它们在价值方面各不相同，而销售模式划分在这一维度上明显胜出。

这种排序牺牲的是指定客户：价值排第一、投入排第一、效率垫底，因此按比率排序时，它每一轮都会被降级。然而，它却是唯一能解决公司实际争议客户问题的划分轴。

如果争议集中在少数几个战略客户上，且已有客户名单负责人，就应将其提升。指定客户名单一旦过时，便会成为新的冲突源。 如果没有负责人，就从此菜单中删除该项，并在 RoE 中说明该计划没有命名客户轴。把某个轴搁置在底部，标注“以后再说”，最终只会变成无人维护的列表——这正是下文所述的失败模式。

对 Interview 已排除的轴也遵循同一规则：单一产品组合就删除产品线轴，单一区域布局就删除地理区域轴；两者都应明确列为已删除，而非未来阶段。

默认方案：设置一个交易规模门槛，再加一个销售模式例外——大多数计划恰好需要两个轴。如果命名客户通过上述测试，就与负责人一起定义常规客户列表和命名客户列表，并设定更新频率；将列表和冲突规则放在 RoE 附录中，而不是签署的合同中，这样无需与每个合作伙伴重新签约即可更新。参见 references/rules-of-engagement-artifact.md。

5. 定义申报机制：

   • 申报资格。
   • 所需数据。
   • 保护期（实际观察到的范围为 30–180 天，最常见的是 90 天，且至少约为平均销售周期的 75%）。
   • 审批 SLA。
   • 延期和到期。
   • 标准拒绝理由。
   • 裁决规则：优先考虑先申报者，并设置实质性工作测试；以供应商裁量权作为后备方案。

   参见 references/deal-registration-and-claims.md。

6. 设计升级和裁决阶梯：

   • 各层级的触发条件、裁决人和 SLA。
   • 书面证据标准：申报时间戳、首次接洽时间线、活动日志，绝不以资历作为依据。

   指定一名不直属于销售负责人的中立裁决人，并明确争议双方各自败诉时的补救措施。参见 references/escalation-and-adjudication.md。

7. 制定治理节奏和指标。按单位持续投入所能预防的冲突数，对各类会议进行排序：

   • 效率：QBR 固定议程项 > 渠道协调研讨会 > 联合客户规划 > 合作伙伴顾问委员会
   • 价值：渠道协调研讨会（让规则立足于冲突实际发生之处）> 合作伙伴顾问委员会（在规则变更发布前获得合作伙伴认可）> 联合客户规划（在争议发生前就每个客户的归属达成一致）> QBR 议程项（让偏离情况持续可见）
   • 投入：合作伙伴顾问委员会（持续性工作）> 渠道协调研讨会（起草或改写时开展一次，为期一周）> 联合客户规划（每个周期每个命名客户一天）> QBR 议程项（几乎为零——在原本就会召开的会议中占一行）

   这里最容易被搁置的是合作伙伴顾问委员会：价值排名第二，投入排名第一，效率排名最后，因此它永远无法通过投入产出比的考量。然而，它是唯一能让合作伙伴在规则变更发布前就接受变更，而不是事后提出异议的机制。

   如果改写涉及合作伙伴已经获得的收益（利润率、保护期、申报资格），就应优先采用该机制，因为单方面发布所损失的信任，比委员会耗费的时间成本更高。

   如果没有人手负责持续性工作，就从治理计划中删除该项，并明确说明。把委员会列为未来机制，会让人觉得合作伙伴将获得实际从未发生的征询机会。

   默认方案：在起草阶段设置 QBR 议程项并举办一次协调研讨会。命名客户出现后，再加入联合客户规划；如果第 4 步中已删除命名客户轴，就彻底删除这一项，因为没有客户可供规划。

   以以下形式开展设计会议：本专业有专属的会议形式，因此绝不要用通用头脑风暴取而代之。从申报拒绝原因分布开始设定指标。完整排序见 references/governance-cadence-and-metrics.md。

8. 发布并执行：

   • 规则应发布在合作伙伴实际会阅读的地方（合作伙伴门户，而不是内部网盘）。
   • 注册信息应写入 CRM 记录系统，以便在创建商机时看清重叠情况。
   • 文件中应明确写明高管支持：这是文件本身的一部分，而非可有可无的内容。

   不执行的规则比没有规则更快地摧毁合作伙伴的信任。

9. 对照通过门槛进行验证。不断迭代，直到满足每项标准。

10. 如果你的测试框架具备持久记忆功能，请记住已批准的参与规则、指定账户的例外条款和裁决先例，以便后续运行能以此为起点，而不是重新访谈。

通过门槛

满足以下所有条件时，规则才算完成。不断迭代，直至满足：

• 已决定薪酬中立性——并将决定同时写入合作伙伴协议和直销薪酬计划，而不是只写入其中一项。
• 商机创建时，注册信息已显示在 CRM 中，而不只是在预订时或彼此不连通的门户中。
• 保护期 ≥ 平均销售周期的约 75%。
• 按升级层级定义裁决 SLA——工作层级和中立裁决者层级应在 48 小时内作出决定；对于开创先例的争议和申诉，高管层级最长可达 5 个工作日。不要将 48 小时的时限用于高管层级：这两个数字都是本领域的惯例。此时限须与注册_审批_ SLA 分开；后者为 24-48 小时，是另一套时限。
• 指定一名非直销负责人担任裁决者。
• 针对同一笔交易的两项申报，制定书面平局处理规则。
• 明确每项裁决中败方的补救措施。
• 每项引用的基准数据都标注来源类型——本领域的数据大多是供应商发布的营销数据。应分别标注一手来源、行业来源和供应商说法。
• 规则已发布在合作伙伴实际能够阅读的地方。

参与规则文件

按此文件交付已批准的参与规则——完整章节结构见 references/rules-of-engagement-artifact.md：

RULES OF ENGAGEMENT: <company>, <version>, <date>, <named executive sponsor>
Segmentation   : which accounts are direct-only, partner-only, shared: and the axis that decides
Account lists  : house/named accounts, list owner, refresh cadence, edge-case rules (kept as an
                 exhibit, updatable without re-papering)
Registration   : eligibility, required data, protection window, approval SLA, extension/expiry,
                 rejection grounds, tie-break
Compensation   : the neutrality statement, mirrored in the direct comp plan
Escalation     : ladder (tier, trigger, adjudicator, SLA), evidence standard, remediation, appeal
Exceptions     : how requested, who grants, where logged
Governance     : review cadence, off-cycle rewrite triggers, where published, amendment procedure

B2B 与 B2C

两者相同：

• 垂直／水平／多渠道分类。
• 根本原因是经济利益不一致，而非性格问题。
• 单一事实来源系统。
• 将细分作为首要结构性控制手段。
• 各销售路径的定价一致性。
• 治理节奏。

真正不同之处：

维度	B2B	B2C
申报工具	交易注册及保护期	无——市场路径图就是治理依据
经济控制	补偿中立；对协同销售和通过市场交易的交易进行利润路由	MAP 作为严格单方面的政策（反垄断——绝不协商）
结构性手段	指定客户、交易规模和销售方式的例外	渠道专属品类／SKU 差异化
执行方式	合同和补偿——供应商掌控两者	市场不执行品牌政策；通过商标实质差异原则来打击灰色市场
典型失败案例	直销覆盖已获批准的注册	以为 MSRP 价格一致就能解决 D2C 冲突——冲突涉及的是关注度、流量和信任（Nike 的逆转）

完整对比、包含日期和数据的 Nike 案例，以及美国／欧盟的法律边界：references/b2b-b2c-and-legal.md。

失败模式

失败	解决方案
政策形同虚设——规则存在，却未得到执行	执行规则或删除规则；不执行的规则比没有规则更快地摧毁合作伙伴的信任
直销团队总是在升级处理中胜出	由销售线之外的中立裁决者处理，并确保薪酬激励保持中立；解决方案在于结构，而非行为
抢占注册——合作伙伴囤积自己并未跟进的商机	默认设置有效期，并根据活动情况进行延期评估
门户与 CRM 未连接——冲突在下单时才浮现	提交注册时将信息写入 CRM；自动核对该账户是否已在活跃销售管道中
过时的指定账户名单本身成为冲突来源	在 RoE 附录中明确指定名单负责人、更新频率和边缘情况处理规则
无论交易规模大小，注册激励都一视同仁	区分激励幅度；统一的奖励幅度无法凸显那些最需要了解的大型战略交易
每遇到一种边缘情况就另行发明一套流程	采用统一流程；允许多个角色参与同一商机，并按有据可查的贡献分配业绩
对早期项目过度监管	采用最低可行方案：带冲突检测的注册机制、公开发布的规则、协调一致的薪酬激励、明确的区域边界
每逢渠道负责人更替就重写规则	渠道负责人平均任期为 4.2 年；在规模最大的公司之外则为 2-3 年（Jay McBain，基于对 337 位渠道负责人的分析）——将规则锚定到高管赞助人和修订流程，而非某个人
认为 MSRP 价格平价就能解决 D2C 冲突	冲突涉及关注度、流量和信任；结构性杠杆是差异化产品组合，而非单靠价格

调用示例

• “直销代表和两家经销商一直在争抢相同的账户。请编写合作规则——平均销售周期为 120 天，目前的薪酬机制会惩罚合作伙伴交易。”
• “我们需要一套商机注册认领政策，并制定合作伙伴能够接受的平局裁决规则。注册信息存放在一个 AE 从不打开的门户中。”
• “我们的 D2C 商店正在以更低价格抢走零售合作伙伴的客户。请编写市场进入规则，并指出哪些事项需要法律顾问审查。”

参考资料

• references/rules-of-engagement-artifact.md - 合作规则（RoE）的构成、细分维度、客户名单过时问题与边缘情况、文档分层、已发布的真实案例。
• references/deal-registration-and-claims.md - 将交易注册作为主张依据：期限设置、SLA、拒绝理由、平局裁定、失效模式，以及关于证据的坦诚说明。
• references/compensation-and-incentives.md - 佣金中立方案及成本排序、合作伙伴定价陷阱、可叠加的利润空间、真正的异议、来源标记。
• references/escalation-and-adjudication.md - 分级处理流程、证据标准、中立裁决者席位、补救措施、RACI。
• references/governance-cadence-and-metrics.md - 合作伙伴咨询委员会、渠道协调研讨会、冲突指标、评审触发条件。
• references/b2b-b2c-and-legal.md - D2C 与零售、MAP 和 Colgate 原则、Nike 案例、美国/欧盟法律边界（需咨询法律顾问，绝非法律建议）。

同系列技能：

• mbfinotti/partnerships-skills@partner-channel-program - 合作规则所处的整体计划结构。
• mbfinotti/partnerships-skills@partner-tiering - 合作伙伴等级标准与权益（等级可能获得更长的保护期限：相关标准见此处）。
• mbfinotti/partnerships-skills@partner-economics - 支撑佣金决策的单个合作伙伴单位经济效益。
• mbfinotti/partnerships-skills@partner-performance - 合作伙伴记分卡与 QBR 结构，冲突指标会纳入其中。