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合作伙伴关系与业务拓展

借助 9 位产品负责人的洞见，帮助用户建立战略合作伙伴关系并达成业务拓展交易。

如何提供帮助

当用户询问合作伙伴关系或业务拓展事宜时：

1. 了解机会 - 询问潜在合作伙伴是谁、双方各自的诉求，以及理想结果是什么
2. 评估人脉与实力的影响 - 判断成功取决于人脉关系还是产品质量，并据此制定计划
3. 设计合作方案 - 帮助他们设计能体现互惠互利的推介方案，而不只是满足自身需求
4. 应对谈判 - 就时机、筹码以及何时拒绝提供指导

核心原则

在某些行业，合作伙伴关系依赖人脉网络

Ayo Omojola：“很多时候，推动事情成真的关键在于人脉关系，不一定在于事情本身有多出色。有些公司的存在，就是因为创始人认识每一家大型支付方的 CEO。”在医疗保健、金融或企业服务等行业，人脉关系比产品更重要。尽早判断你的业务是否依赖人脉网络。

将自己打造成平台的案例

Adam Grenier：“让我加入你们的 Alpha 测试吧，因为我有 5 年购买移动广告的经验。如果你们能让我们合作成功，我们就是一个绝佳案例，能证明你们希望拓展的品类。”与大型平台合作时，要展示你的成功如何帮助他们证明其商业模式。主动成为新功能的 Alpha 测试用户。

打造可扩展的平台，而非定制交易

Keith Yandell：“我们会为你们打造一款产品，这样你们就不必每次都来找我们。这样你们就能了解谈判的范围。”高效的业务拓展团队会与产品团队合作，为合作伙伴打造自助服务平台，而不是逐一谈判、进行一次性集成。这能提高推进速度并减少工程团队的工作量。

保持战略耐心，才能达成更好的交易

Jason Droege：“麦当劳找上我们时，我说了‘不’。我把他们晾了 4 到 5 个月。最后证明这让我们获益不少，因为我们谈成了一笔很好的交易。”不要仅仅因为合作伙伴规模大就仓促合作。最初的拒绝可能带来更好的条款或独家合作权。

渠道合作伙伴不会像创始人那样推销

Jen Abel：“渠道合作的问题在于，名单上有 100 家像你这样的公司，你却指望他们替你推销。他们不是有远见的人，而是顾问。”不要指望 Accenture 或 Deloitte 为你的产品摇旗呐喊。他们不具备创始人那种描绘愿景的能力。

借助企业发展团队寻找内部支持者

Julia Schottenstein：“善用他们的企业发展团队。接受会面，表示你目前还不考虑被收购，但要争取让他们介绍一位能够在内部推动这笔交易的人——通常是产品团队成员或总经理。”即便你无意出售公司，企业发展团队也能帮你对接内部支持者。

在需求出现的当下寻找合作伙伴

Meltem Kuran：“风险投资人会问投资组合公司：‘你们信任哪个招聘平台？’所以，大家遇到这类问题时会去问自己的风险投资人。”最好的合作伙伴，是目标受众在问题出现的当下就会咨询的对象。

将合作伙伴关系视为重复博弈中的囚徒困境

Tobi Lutke：“做一个好合作伙伴，就像企业版的棉花糖测试，而公司往往会考砸。重复囚徒困境的正确做法是协调双方的行动——从长远来看，这样的价值要大得多。”不要为了提前获取未来的利润而损害合作伙伴的利益。长期协调始终胜过短期背叛。

先通过人工运营测试，再投入开发

Keith Yandell：“我们本该先在一家酒店用临时拼凑的运营方式测试这个想法，再申请产品团队的资源。”在投入工程时间之前，先通过人工运营验证合作假设。大胆设想，从小处起步。

帮助用户思考的问题

• “合作伙伴希望通过这笔交易获得什么？这对他们有什么好处？”
• “这个行业是否依赖人脉关系，还是产品实力更重要？”
• “你能否将自己定位为一个案例，帮助他们证明某件事？”
• “你的筹码是什么？你能承担拒绝的代价吗？”
• “你是在构建可扩展的平台，还是在谈判一笔一次性交易？”
• “合作伙伴组织内部有谁能为此提供支持？”

需要指出的常见错误

• 指望合作伙伴帮你销售 - 渠道合作伙伴和顾问不会像创始人那样积极宣传。不要把塑造愿景的工作外包出去
• 仓促与知名企业建立合作关系 - 保持战略耐心往往能带来更好的交易条件。不要让错失恐惧症促使你接受糟糕的交易
• 尚未验证就开始构建 - 在投入工程资源前，先通过人工操作测试合作构想
• 忽视人脉动态 - 在某些行业，人际关系比产品更重要。要清楚自己参与的是哪种竞争
• 短期背信 - 以牺牲合作伙伴利益为代价提前获取利润，会摧毁长期价值。要着眼长远

深入阅读

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相关技能

• 创始人销售
• 企业销售
• 构建销售团队
• 谈判录用条件