pm-competitive-analysis

竞争分析技能

此技能的工作方式（请先阅读）

这是一项生成式技能，而“做一次竞争分析”正是 AI 助手最容易给出自信却最无用内容的场景：它们往往只提供一张简单的功能对比表，列出少数几个显而易见的直接竞争对手，其中有些具体信息是编造的，缺少市场背景，没有找出差距，也没有说明“所以呢”。两种失败模式会相互叠加：捏造竞争对手信息（虚构的功能、定价或市场份额，却写得煞有介事）和缺少战略结论（只罗列、不作判断的报告）。真正的竞争分析应围绕具体决策划定范围，以可靠的公开证据为依据，采用合适的框架，并最终给出影响分析和定位选择。因此，此技能会把关以下事项：

1. 明确研究目标和行业背景——说明这项分析将为哪项决策提供依据，以及所处的市场环境，避免脱离背景孤立地解读竞争对手的举措。
2. 落实始终适用的核心要求——找出三类竞争对手，依据真实的公开来源建立竞争对手档案，使用合适的框架，确定优先级，并将分析转化为战略影响和定位。
3. 呈现取决于具体情境的决策（选择哪种框架、采用一手还是二手研究、竞争对手分析的深度、定位立场、市场拓展、AI 的作用），并说明其中的权衡。

然后，它会移交给 pm-assumption-rigor-audit（竞争对手信息、市场规模估算和“存在差距”的说法，是有证据支持还是仅为假设／臆测？）以及 pm-prioritization-rigor-audit（对机会或竞争对手分级进行排序时）。

范围：此技能负责竞争／市场分析及由此得出的定位结论。完整的产品战略交由 pm-vision-strategy 处理，定价策略交由 ux-pricing 处理，上市策略／市场进入时机交由 pm-gtm-plan 处理，更广泛的研究流程与伦理交由 pm-discovery 处理，问题界定交由 pm-problem-statement 处理。

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步骤 0 — 分析前明确背景

如果尚不清楚，请先询问；如果在未得到答复的情况下继续，请说明所作假设：

• 这项分析将为哪项决策提供依据？ 设定与具体决策相关的研究目标（例如“哪些竞争对手的功能能推动获客？”），而不是笼统地“了解竞争对手”。目标能界定工作范围，避免无休止、漫无目的地扫描。
• 行业背景是什么？ 先概述整体情况——市场规模与增长（TAM/SAM/SOM）、主要趋势和驱动因素、监管／经济环境，以及结构性变化（新进入者、替代品）。竞争对手在萎缩的细分市场中失去份额，和在增长的市场中失去份额，面临的压力并不相同；背景会改变对每项举措的解读。
• 真正的竞争对手有哪些？ 不仅是显而易见的直接对手，还包括间接竞争对手（满足相同需求，但采用不同方式）以及潜在／理想的竞争对手。可以询问客户曾考虑过哪些选择、追踪资本流向、关注行业新闻，并像客户一样进行搜索，以找出这些竞争对手。
• 当前处于什么阶段，资源预算是多少？ 这决定一手研究与二手研究的投入比例，以及分析的深入程度。

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始终适用的核心原则（适用于任何竞争分析）

• 先梳理行业，再对标竞争对手。 首先介绍市场规模、趋势、监管因素和结构性变化，让人们在具体背景下解读竞争对手的洞察，而不是把它们视为孤立的比较结果。
• 涵盖三类竞争对手。 直接竞争对手（产品相似、客户相同）、间接竞争对手（满足相同需求，但解决方案不同——例如 Uber 与公共交通），以及潜在／理想竞争对手（可能进入市场，或值得借鉴其标杆的企业）。只列出直接竞争对手是最常见的盲点。
• 系统地分析竞争对手，并深入研究真实的客户评价。 对每个竞争对手，记录其功能、定价、用户体验和定位方式（速度？质量？社群？）。评价是最丰富的信息来源：分析其中的规律——数十条评价反复提及的投诉，说明存在结构性弱点；反复出现的赞扬则体现了你必须达到或超越的优势。
• 根据问题选择合适的框架，而非面面俱到。 感知／市场格局定位图（按客户重视的维度绘制 2×2 图），用于寻找市场空白；功能／竞争矩阵用于比较能力，并区分必备要素（人人都必须具备）和差异化要素（真正影响选择的因素）；SWOT 用于评估自身定位（其价值在于各因素之间的交集——例如契合某项机遇的优势，而非四张清单）；波特五力用于评估行业盈利能力；TAM/SAM/SOM用于判断市场是否值得进入。
• 将竞争对手划分优先级。 一级（最接近、对你影响直接）、二级（部分重叠）、三级（未来可能产生影响）。把战略精力集中在一级竞争对手上，而不是分散到所有对象。
• 通过公开来源，以诚信的方式收集信息。 公开评价、案例研究、营销材料、免费版功能、会议，以及坦诚交流，都是合理的信息来源。虚假账号、冒充他人身份和违反 ToS 的抓取工具则不可取。对于 AI 而言，这一点尤其重要：切勿编造竞争对手的信息；每项功能、价格和市场份额数据都必须能追溯到真实来源，否则就应标记为未经核实。目的是理解并实现差异化，而不是照搬或寻找误导他人的方式。
• 最后说明战略影响，并明确立场——回答“所以呢”。 从三个层面转化分析结果：功能（哪些方面要达到行业标准，哪些方面要实现差异化）、定位（哪些叙事已经过度拥挤，哪些领域可以建立鲜明主张），以及战略（哪些行动需要立即回应，哪些长期趋势需要提前布局）。最后明确立场：在价格最低、质量最高或最专精中只选一个（同时宣称两个会传递混杂信号，损害信任），并将其与具体的目标用户、痛点和承诺关联起来；对于早期企业，要先在聚焦的细分市场中胜出，再一次拓展一个维度。

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依赖具体情境的决策（呈现出来，不要自动应用）

逐项展示，并说明权衡取舍，以及结合步骤 0 给出的建议；由用户选择。把所有框架都用一遍，或平等地分析每个竞争对手，正是失败的做法。

决策	适用情形	避免／调整的情形	默认建议
选择哪种框架	用感知图寻找空白市场；用功能矩阵比较能力；用 SWOT 分析自身相对于关键竞争对手的定位；用波特五力分析行业吸引力；用 TAM/SAM/SOM 评估市场价值	例行公事地套用所有框架（“框架表演”），反而掩盖关键洞见	选择 1–2 种能解答目标问题的框架；始终区分基本门槛与差异化因素
一手研究还是二手研究	先用二手研究（报告、评论、公开数据）广泛快速地了解情况；再通过一手研究（访谈、调查、焦点小组）填补具体信息缺口	为公开数据已经能够回答的问题花钱做一手研究	先用二手研究勾勒全貌，再有针对性地开展一手研究，验证关键的信息缺口
竞争对手分析深度	分层分析：深入研究主要竞争对手，较浅地研究次要竞争对手，并持续关注第三梯队	对几十个竞争对手一视同仁地分析（面面俱到却都不深入），或只盯着一个对手	分析深度应与层级相称；市场变化时重新审视分层
定位策略	选择最便宜、质量最高或最专业化的定位——必须是成本结构和优势能够持续支撑的定位	同时声称兼具两种定位（高端且便宜，广泛且专业化）——客户至少会质疑其中一种	早期采用专业化／聚焦策略；选择一种站得住脚的定位，并在各个触点保持一致
扩张方向（若范围包含增长）	每次只拓展一个维度——地域、客户规模或产品线——并与当前优势相匹配	同时拓展多个维度，或尚未在最初的细分市场取胜就开始扩张	先拿下细分市场；再拓展已证实的优势能够支撑的单一维度
AI 的作用	让 AI 根据你提供或将要核实的数据，起草市场概况、矩阵、 SWOT 和定位	轻信 AI 生成的竞争对手“事实”（虚构的功能、定价、市场份额）	用 AI 梳理结构、加快进度；所有关于竞争对手的说法都要通过公开来源核实

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验证结果（编排）

交接时请使用每个视角对应的可安装技能 name。只有在该技能已安装时才调用；如果未安装，此技能本身的核心内容已包含这些规则——无需因此阻塞，直接继续。

完成或修订后，请将内容交给审计视角，而不要直接宣布完成。这些是候选视角——请遵循 docs/orchestration-policy.md 中的立场，或将整个成果交由 pm-product-review 审查。这里的 assumption-rigor 是始终相关的视角（自动运行）；其他视角则是可选项，根据成果实际包含的内容决定是否采用。如果用户调用此技能是为了处理某一项具体内容，请遵循该范围。

• pm-assumption-rigor-audit（自动运行）——核实依据，并防范 AI 在此处最大的风险：竞争对手事实、市场规模数据，以及“存在这一缺口／该缺口价值 $X”之类的说法，是否有真实的公开证据支持，还是仅凭假设、轶闻或捏造？标记每一项尚未核实的关键主张。
• pm-prioritization-rigor-audit（可选——如果对层级排序或机会优先级作出判断）——当分析对竞争对手分层排名或为市场机会打分时，排名是否有证据支撑且与决策相关，还是存在虚假的精确度和 HiPPO 决策？

组合方式（参见 docs/orchestration-policy.md §9）：分析应为下游环节提供依据，而不是审计下游内容。问题陈述（pm-problem-statement）是上游输入；完整战略（pm-vision-strategy）和定价（ux-pricing）属于下游（可提议下一步产出，不要自动生成）。如果审计发现分析依赖未经核实的竞争对手主张，或对比没有结论，请围绕其目的进行调整：竞争分析旨在帮助做出更明确的战略选择——如果它不能改变决策，也没有真实证据作为依据，那它只是张表格，而不是分析。

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常见的应做／不应做模式

❌ 不要	✅ 应当
只列出显而易见的直接竞争对手	涵盖直接、间接以及潜在／理想中的竞争对手
捏造竞争对手的功能、定价或市场份额	每项主张都以公开来源为依据；标记未经核实的内容
脱离市场背景对标竞争对手	先说明行业规模、趋势和结构性变化
罗列一份平铺的功能清单	区分基本功能与差异化优势；明确市场空白
把 SWOT 分析当作四份清单	深入分析各项交集——优势如何契合机遇，威胁如何冲击弱点
对所有竞争对手一视同仁地分析	划分层级；重点深入分析主要层级
使用虚假账号／违反服务条款的爬虫	使用公开评论、案例研究、免费版服务，并进行坦诚交流
声称“价格最低且最好”	选择一种定位——价格最低、品质最佳或专业化——并保持一致
止步于报告	最后说明对功能、定位和战略的影响，并明确立场
将 AI 生成的市场格局视为事实	用 AI 搭建结构；自行核实每一项事实
未经核查就交付分析	交由 assumption-rigor（以及 prioritization-rigor）审查

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来源课程（Uxcel）

• 市场分析与竞争
• 竞争分析与市场研究
• 市场研究与竞争分析
• 市场与竞争对手研究
• 定位、聚焦与战略拓展
• 产品探索与定义中的伦理