pm-gtm-plan

市场进入计划 Skill

此 Skill 的行为方式（请先阅读）

这是一项生成型交付物 Skill，而「撰写市场进入计划」正是 AI 助手容易默认采用通用发布检查清单的任务——发布公告、撰写博客、发布社交内容、发送邮件、联系媒体——却没有任何策略作为支撑。更深层的问题包括：把市场进入视为一次性发布，而非持续运作的系统；跳过阶段（在只有 8 个客户的公司里搭建经销商网络或付费获客引擎）；忽略时机（季节性、B2B 预算周期、市场就绪度）；以及强行套用漏斗，要求买家按照公司的节奏经过销售管道。不符合公司发展阶段的市场进入计划，会耗尽本该用于实际基础工作的资源。

因此，这项 Skill 会严格把关：

1. 明确背景——市场进入就绪度（需求是否已验证？）、公司成熟阶段、客户／商业模式类型，以及时机条件。
2. 应用始终适用的核心原则——市场进入由五个相互关联的组成部分构成；执行方式应符合所处阶段；渠道决定成本结构；关注时机；买家旅程并非线性。
3. 呈现取决于背景的决策（阶段策略、渠道模式、商业模式的推进方式、进入时机、合作伙伴关系）及其权衡；由用户做出选择。

随后，它会移交给 pm-okr-metric-validity-audit（发布指标是否有效，而非虚荣指标？）和 pm-assumption-rigor-audit（需求是否真的得到验证、时机窗口是否真实、渠道是否确实可行？）。

范围：此 Skill 负责市场进入计划及其发布执行。它将产品策略交由 pm-vision-strategy 负责，定位和竞品集合交由 pm-competitive-analysis 负责，定价策略交由 ux-pricing 负责，买家旅程／漏斗分析交由 pm-analytics 负责，发布后的实验／学习交由 pm-experimentation-ab 负责。

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步骤 0 — 规划前明确背景

如果信息未知，请先询问；若在未得到答复的情况下继续，请说明所作假设：

• 产品是否已准备好进入市场？ 没有市场进入计划能弥补需求尚未验证的产品。就绪度测试：是否有真实客户付费（或认真承诺付费）、反复使用产品，并且你能否解释他们为何购买以及什么会让他们离开？如果不能，请先返回验证阶段（pm-discovery、pm-experimentation-ab），再搭建渠道和制定定价。
• 公司处于哪个成熟阶段？ 第 1 级：早期增长势头（3–5 个客户，依赖人工）；第 2 级：需求生成（5–25 个客户，试验一个渠道）；第 3 级：效率提升（25–100 个以上客户，已有 2–3 个经过验证的渠道）；第 4 级：扩大 TAM（平台／合作伙伴关系决策）。阶段由背景决定，而不只取决于客户数量——商业模式、客单价、客户类型和关系复杂度都很重要（3 份企业合同 ≠ 3 个消费者注册）。
• 客户是谁／商业模式是什么？ 消费者／专业消费者（自助服务，产品能自行销售）、SMB（数周，需要少量销售支持）、企业（6–18 个月，涉及多个利益相关者，需要顾问式销售）；以及 B2B／B2C／B2G／B2B2C——每种情况都会改变推进方式。
• 适用哪些时机条件？ 季节性、B2B 预算周期、先行者还是快速跟进者的定位，以及技术／监管就绪度。在确定日程安排前，先明确这些因素。

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始终适用的核心原则（适用于任何市场进入计划）

GTM 是一个系统，而不是一次发布

• 将 GTM 视为一个持续演进的系统，而不是一次性的发布计划。 发布计划是固定的；GTM 策略则会随着公司发展和市场变化而调整。定期重新审视决策——当某个渠道的表现下滑时，问问“对于我们当前的发展阶段，这仍然是合适的渠道吗？”，而不只是“我们该如何解决？”
• 五个组成部分相互关联：客户、渠道、定价、时机、合作伙伴关系。 没有哪一项能孤立运作——调整定价却不重新考虑渠道是否匹配，或是在直接销售模式尚未跑通时就增加合作伙伴，都会造成不断加剧的错位。（深入了解定价 → ux-pricing；定位 → competitive-analysis。）
• 让战略、战术和运营保持一致。 战略 = 选择什么赛道以及如何取胜；战术 = 采取哪些行动；运营 = 我们今天要做什么。缺少战略锚点的战术，最终只会变成重复上周做过的事。

匹配发展阶段

• 做好当前阶段所需的工作；不要跳过阶段。 每个阶段都建立在前一阶段的基础上——如果还没找到有效的渠道（L2），就无法高效地开展多渠道运营（L3）；而要找到有效渠道，必须先经历只有 L1 才能带来的直接客户学习。过早照搬成熟公司的打法（有 8 个客户就启动转售商计划，尚未验证销售模式就聘请营销副总裁），会耗尽基础工作所需的资源。
• 先掌握一个主要渠道，再拓展多个渠道。 多渠道是“最终目标”——应将第二个渠道作为经过验证的实验，叠加在已跑通的模式之上，而不是用它来掩盖第一个渠道的问题。资源有限时同时运营三个渠道，只会让三个渠道都做不好。

审慎选择渠道和时机

• 渠道不仅是“客户来自哪里”，更是一种成本结构和关系。 它决定利润率、控制力、扩张速度，以及你正在打造什么样的业务。根据买家的行为机制选择渠道（高客单价／复杂交易 → 直销；低客单价／大批量 → 数字渠道／平台／联盟）；按渠道计算 CAC；并避免依赖单一渠道——在第一个渠道出现压力之前就启动第二个渠道，因为渠道可能失效（算法变化、转售商策略调整、费用变更）。
• 时机可能会扼杀好产品。 用户无动于衷，往往被误认为是产品问题，实际上可能是时机问题。在投入大量资金之前，评估季节性、B2B 预算周期（第一季度的采购意向达到峰值）、先行者与快速跟随者之别（先行者为品类教育买单；快速跟随者则从中获益），以及技术／监管的成熟度。制定考虑时机的日历（一月的推广要从十一月开始）。

尊重买家的实际购买方式

• 购买旅程是非线性的——不要强行套用漏斗。 买家会暂停、回头，并按照自己的节奏推进。根据买家信号（重新访问定价页面、收到试用邀请）跟进，而不是按日历安排后续联系；强行推动漏斗会失去那些仍有成交机会的客户。根据真实的客户交流绘制购买旅程，并衡量每个阶段转换时的转化率。
• 合作伙伴关系会放大已有成效——它不是捷径。 合作协议签署后，工作才刚刚开始。先用成果证明、赋能材料和可复制的直销打法赢得合作伙伴；无论模式有效与否，合作伙伴都会将其放大。

执行发布（准备就绪时）

• 以价值主张和信息传达为先，并确保各团队保持一致。 围绕成果来构建价值主张（“对于需要 [需求] 的 [客户]，我们的 [产品] 是一款 [类别]，能够 [带来益处]。与 [替代方案] 不同，我们 [差异化优势]”）；确保产品、营销、销售和支持团队保持一致（RACI 矩阵 + 共享时间表）；提前 2–3 个月让销售和支持团队做好准备。
• 在发布前，根据基线定义成功指标。 涵盖营销活动（潜在客户、覆盖面）、产品采用（激活、留存）、市场影响（收入、份额、CAC）和定性反馈——提前设定基线和目标，才能如实评估发布成效。（使用 okr-metric-validity 验证这些指标。）

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取决于具体情境的决策（列出选项，不要自动应用）

针对每项决策，说明其权衡，并给出与步骤 0 相关的建议；由用户选择。过早套用后续阶段的策略手册，是导致失败的原因。

决策	适用情形	应避免或调整的情形	默认建议
适合阶段的策略	L1：人工直接销售 + 学习；L2：直接销售 + 一项渠道实验；L3：优化 2–3 个已验证的渠道 + 协调；L4：平台合作、渠道团队、品牌建设	在 L1/L2 阶段采用 L3/L4 策略（经销商、付费营销引擎、品牌广告、招聘副总裁）	根据情境判断实际所处阶段；只做该阶段需要做的事
渠道模式	高客单价、复杂或依赖关系的销售采用直销（最大化学习、利润率和控制力）；需求得到验证后，通过间接渠道（经销商／联盟营销伙伴／分销商／市场平台）扩大覆盖、加快增长	尚未摸清直销模式就采用间接渠道；需求尚未验证就找分销商（他们需要已有需求）	先直销以积累经验；直销奏效后，再将间接渠道作为经过验证的第二渠道
商业模式与销售方式	消费者／专业消费者 → 自助服务／免费增值；SMB → 产品 + 轻量销售；企业 → 顾问式、多利益相关方；根据 B2B/B2C/B2G/B2B2C 模式调整	对低客单价的消费品采用人工销售，或对复杂的企业销售采用自助服务	根据客单价、销售周期长度和采购群体的构成来匹配销售方式
进入时机定位	若能在竞争对手出现前建立转换成本／品牌，则做先行者；需求形成后，针对服务不足的细分市场做差异化快速跟进	作为先行者投入资源教育品类，却没有锁定效应（跟进者会坐收其成）	除非能守住先行者优势，否则采用差异化的快速跟进策略
时机窗口	让支出高峰与客户接受度高峰对齐——季节性（消费者）、Q1 预算（B2B）、监管截止日期	在淡季、预算冻结季度或监管不确定时发布	制定考虑时机的日历；在需求意向高峰到来前启动推广
合作伙伴关系	直销模式得到验证后，通过提供赋能支持 + 证明材料来扩大覆盖面	将其作为修复疲软销售模式的捷径，或在 L1/L2 阶段采用	等销售模式奏效后再引入合作伙伴；随后借助他们扩大影响力

有几种情境会同时改变多项默认建议：尚未达到 PMF／处于 Level 1 的公司应采用刻意精简的 GTM（创始人主导直销、人工引导上手，不设合作伙伴或付费营销引擎）；受监管的 B2B 产品则应更加重视时机窗口、多利益相关方销售模式和证明材料。

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验证结果（编排）

交接时，请使用每个透镜可安装技能的 name 来标识。只有在该技能已安装时才调用；如果未安装，本技能本身已包含这些规则，继续处理即可，不要因此受阻。

完成或修订后，应将内容交给审核透镜，而不是直接宣布完成。这些是候选透镜——请遵循 docs/orchestration-policy.md 中的原则，或将整个产物交由 pm-product-review 审核。这里的 assumption-rigor 是始终相关的透镜（自动运行）；其他透镜则是可选项，具体取决于产物实际包含的内容。如果用户调用此技能是为了处理某一项具体内容，请遵守该范围。

• pm-assumption-rigor-audit（自动运行）——计划依赖一些关键假设：需求确实经过验证、时机窗口确实存在、所选渠道会有效、合作伙伴会优先考虑你。它们有证据支持，还是仅仅是假设？
• pm-okr-metric-validity-audit（可选——如果提及发布/成功指标）——发布/成功指标是否有效且可执行（激活、留存、收入、份额），而非虚荣指标（媒体报道数、注册总数），并且是否在发布前设定了基线？
• pm-decision-quality-audit（可选——如果对渠道或时机作出了影响重大且难以逆转的承诺）——检查其背后的决策过程。

协作关系（依据 docs/orchestration-policy.md §9）：此技能接收上游信息，并将后续工作交由相邻技能处理。战略（pm-vision-strategy）、定位/竞争格局（pm-competitive-analysis）、定价（ux-pricing）以及买家旅程/漏斗分析（pm-analytics）是上游输入；发布后实验（pm-experimentation-ab）是下游工作（可建议后续产出，不要自动生成）。如果审核发现冲突，应以目标为准：GTM 计划旨在以符合公司发展阶段的方式触达客户——如果跳过验证、照搬更后期阶段的策略，或忽视时机，就应在投入资源前先修正。

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常见的应做/不应做模式

❌ 不要	✅ 应当
编写通用的发布清单	构建由客户、渠道、定价、时机和合作伙伴组成的体系
把 GTM 当作一次性发布	将其视为持续运作的体系，随着公司发展反复审视
为未经验证的产品规划 GTM	先确认需求已验证（进行就绪度测试）
过早套用更后期阶段的打法	判断实际所处阶段；只做该阶段的工作
同时启动多个渠道	先掌握一个主要渠道，再增加一个经过验证的渠道
将渠道仅视为流量来源	将其视为成本结构和关系；按渠道计算 CAC
依赖单一渠道	在首个渠道承压前建立第二个渠道
忽视时机	评估季节性、预算周期、先行者/快速跟进者以及就绪度
强迫买家按照你的时间表进入漏斗	跟随买家信号；根据真实对话绘制旅程
用合作伙伴关系弥补失效的销售模式	先通过经验证的销售模式和赋能赢得合作伙伴关系
报告虚荣发布指标	设定有效的营销活动/采用/影响指标，并设定基线
未经审核就发布计划	交由 okr-metric-validity + assumption-rigor 审核

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来源课程（Uxcel）

• 上市策略
• 上市策略
• 直接渠道与间接渠道
• 市场时机与进入条件
• 客户及其购买旅程
• 渠道策略如何演变
• 公司成熟度模型