porters-five-forces

波特五力（引用证据）

目的

借助波特五力分析行业结构，并提供证据：搜索计划 → 逐项评估五力并列出信号 → 利润池影响 → 后续选项。 每种力量——竞争对手之间的竞争、新进入者的威胁、替代品的威胁、买方议价能力、供应商议价能力——都评为弱／中等／强，并用有记录的信号说明依据，因为没有信号支撑的评级只是凭感觉。分析最终落在它从一开始就该瞄准的问题上：利润池在哪里，谁在挤压它。 五力分析讨论的是利润流向何处，而不是第四页幻灯片上的一张图。

输入

最适合提供： 尽可能准确地描述行业或细分市场（“临床数据管理 SaaS”，而不是“医疗保健”），以及这项分析要支持的决策。 也有帮助： 如果各地区的结构不同，请注明地理范围；如果当前会话中有 market-landscape-scan，也请提供——五力分析会以此为基础，只搜索尚未覆盖的部分。

在调用时随附的输入——技能名称后的文本、粘贴的上下文，或附加的 ARGUMENTS: 行——都视为已给出的答案。请将其纳入问题数量限制；不要重复提问。

没有任何输入？也没关系。 该技能最多会先提出 3 个问题（细分市场、决策、范围），如果没有得到回答，就基于明确标注的假设继续分析。

调用示例： 分析北美中端现场服务管理软件的五力——决策：选择进入市场还是合作。

核心概念

• 主导协议： 遵循 autonomous-investigation 契约——问题数量上限为 3，设置搜索计划关卡，使用事实／推断／假设标签，采用恰到好处模式（每种力量提供 2–4 个信号）、稳定的结构，以及包含 4 个选项的最终步骤。分析方法：根据 intelligence-collection-disciplines，结合 FININT（集中度、利润率、申报文件）和 OSINT（分析师报道、行业媒体）。
• 分析框架（Porter，1979）： 行业盈利能力由五种结构性力量决定，而不是由现有企业有多努力决定。竞争强度决定利润率竞争的激烈程度；进入威胁限制定价；替代品限制价值；买方议价能力从下游攫取利润；供应商议价能力从上游攫取利润。结构能解释谈判技巧无法解释的事情：定价能力由结构决定。
• 评级必须经得起“你怎么知道？”的追问。 每项弱／中等／强评级都必须有记录在案的信号作为依据，例如集中度数据、转换成本、进入案例及其结果、替代品的普及曲线、利润率趋势。有信号支撑的五力分析，才是运用框架，而不只是说出框架的名称。
• AI 驱动的替代始终是明确的候选威胁。 在大多数知识型行业中，它如今已是最主要的替代威胁；应在替代品这一项中明确评估，而不是假装分析发生在 2015 年。供应商议价能力也要采用同样的现代视角：对云、模型和平台的依赖，就是供应商集中度。
• 分析行业，而非个别企业： 评估结构对行业内所有参与者的影响。 swot-analysis 则评估单家企业在行业中的位置。
• 不适用情形： 尚无稳定结构的新兴品类——五种力量仍在形成。请先进行市场格局扫描，之后再重新评估。
• 禁止编造的内容： 市场份额、利润率数据、进入者名称、融资轮次、普及数据。

应用

1. 引用内联上下文，然后只询问尚未回答的问题（最多 3 个）：
   1. 具体是哪个行业或细分市场？
   2. 这应该支持什么决策？
   3. 有地域范围限制吗？
2. 展示 3 条搜索计划——说明你会针对每种力量搜索什么、使用哪些来源类型（申报文件、分析师报道、行业媒体、定价页面、融资数据库），并区分事实与推断。除非计划被修改，否则继续执行。如果本次会话中已有市场全景扫描，则在此基础上开展；只搜索缺口。
3. 结合信号评估每种力量，然后严格按下方格式输出架构。

输出架构（不得调整顺序）

# Five Forces: [Industry / Segment]
**As-of date:** | **Boundary:** | **Decision supported:**

## 1. Competitive Rivalry — [weak / moderate / strong]
- Signals: [concentration, growth rate, differentiation, exit barriers — each with URL + label]
- What it means here: [one sentence]

## 2. Threat of New Entrants — [weak / moderate / strong]
- Signals: [entry barriers, capital needs, recent entrants and how they fared, regulation — each with URL + label]
- What it means here: [one sentence]

## 3. Threat of Substitutes — [weak / moderate / strong]
- Signals: [substitute adoption, price-performance trajectory, switching evidence — each with URL + label]
- AI-driven substitution, named and assessed: [labeled]
- What it means here: [one sentence]

## 4. Buyer Power — [weak / moderate / strong]
- Signals: [buyer concentration, switching costs, price transparency, backward-integration examples — URL + label]
- What it means here: [one sentence]

## 5. Supplier Power — [weak / moderate / strong]
- Signals: [supplier concentration (including cloud/model/platform dependencies), input differentiation — URL + label]
- What it means here: [one sentence]

## 6. The Profit Pool (the "so what")
- Where margin sits today, and the force squeezing it: [labeled]
- Structure trend: [tightening / loosening, on what evidence]
- For your decision: [2 sentences tying structure to the decision named above]

### Assumptions to Validate
- [Assumption 1] / [Assumption 2] / [Assumption 3]

此架构的可复制粘贴填写版本及质量检查项见 template.md。

最后一步（恰好提供 4 个选项）

1. 将最强的力量追溯到你的战略中暴露的假设
2. 运行 market-landscape-scan，列出每种力量背后的参与者
3. 将利润池分析结果用于 Ansoff 增长选项分析（ansoff-matrix）
4. 可用于安排时间的版本：重新运行时应该关注哪些力量信号？

接受 1、2、3、4、1 and 3、Verbose Mode 或自定义路径。

示例

经得起“你怎么知道？”追问的评级（虚构）：

4. 买方议价能力——强

• 信号：前 10 大买家约占细分市场支出的 60%——事实（[行业协会数据， URL]）；18 个月内有 3 起公开披露的客户从现有供应商转投竞争对手的案例，且未报告任何处罚—— 事实（[媒体报道，URLs]）；公开价目表使定价完全透明——事实 （[供应商定价页面]）；一家大型买家在内部自建了这项能力——事实（[该公司的 工程博客，URL]）
• 这对该细分市场意味着什么：买家可以有把握地威胁离开或自建，因此该细分市场的标价只是幻象——折扣压力是结构性的，而非销售纪律问题。

**发挥作用的利润池总结：**竞争强度中等，新进入者威胁弱，替代品威胁强（AI Agent 正在吸收低复杂度层级），买方议价能力强，供应商议价能力中等。利润池集中在受监管的高复杂度层级——这是唯二没有受到强势力量影响的地方——推断。对于进入决策：只通过受监管层级进入；买方与 AI 替代已经分别占据了销量层级的利润空间。

参见 examples/sample.md，了解完整的五力分析示例（虚构的 FSM 软件市场）。该示例基于 market-landscape-scan 示例展开，并以改变决策的利润池总结收尾。examples/sample-industrial.md 展示了这些力量在工业市场中的反转——两篇都读一读，看看该框架如何灵活适应，而不是照本宣科。

常见陷阱

• 评级凭感觉。“竞争强”，因为感觉市场拥挤。每项评级都必须有带 URL 的信号作为依据，否则整套分析就只是一张图表。
• **忽略 AI 替代品。**把替代品评估为相邻产品，却忽略 AI 工作流正在侵蚀该品类的低端市场。指出它并评估其威胁，即使评级是“弱——目前如此”。
• **把竞争者与市场结构混为一谈。**列出有哪些参与者（那是市场全景扫描的内容），而不是分析市场结构如何影响所有参与者。五种力量关注的是利润率的形成机制，而不是参与者名单。
• **没有利润池总结。**评估了五种力量，却没有回答“利润流向哪里？”总结才是分析本身；上面的所有内容都是证据整理。
• **把市场结构强加于萌芽中的品类。**给尚未成形的力量评级，只会产生自信满满的噪声。应明确说明“仍在形成”，扫描市场全景，并在两个季度后重新评估。

参考资料

• autonomous-investigation（工作流）— 起统领作用的协议
• intelligence-collection-disciplines（组件）— 信号背后的 FININT/OSINT 来源
• market-landscape-scan（工作流）— 参与者有哪些；本技能关注市场结构会对他们产生什么影响
• swot-analysis（工作流）— 单家公司在市场结构中的位置
• ansoff-matrix（工作流）— 根据利润池分析结果制定增长方案
• Michael E. Porter，《竞争力量如何塑造战略》（《哈佛商业评论》，1979 年）
• 改编自 https://github.com/deanpeters/product-manager-prompts 仓库中的 market-intelligence/porters-five-forces-prompt.md。